酒店业服务力增强策略

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一、引言

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人才战略对于企业发展的重要性也成为业界共识。所谓战略性人才储备是以企业战略为指导，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它服从和服务于企业的长远发展，同时也构成了企业整体发展战略的重要组成部分。所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为，企业运营的基本能力包括3种，即决策力(取决于高层)、执行力(取决于中层)和服务力(取决于基层)。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力在很大程度上决定了顾客的满意度和忠诚度，决定了服务企业的盈利水平，因此，服务力已经成为服务企业核心竞争力的主要来源。酒店企业的服务力主要体现在其基层服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要体现。服务力可以表现在一线服务部门、服务团队和服务员个人三个层次上。服务部门的服务力是通过各个服务团队的有效协作形成的，服务团队的服务力又是许多服务员个人的有效协作形成的。

服务力视角下的酒店战略性人才储备就是将服务力的理念融入到酒店企业的人才战略之中，按照人才储备发展的现状和前景来协调酒店企业人力资源管理的模式、方法和技巧，从而提升酒店人力资源管理整体水平和竞争实力。

二、中国酒店业人才储备现状。

(一)酒店业整体人才流失率高

酒店业前景十分美好，然而，在蓬勃发展的表象背后，酒店业却面临着很大的人才危机，其中最关键的问题是专业人才的流失、基层人员缺口大和旅游中高层管理人才的极度匮乏。据了解，一般行业正常的人员流失在5％-10％左右，而酒店业员工流失率竟高达20％以上，而且高层次的人才流失率更高。部分酒店企业缺乏创新意识、观念陈旧、思想保守，企业骨干因现有用人机制、待遇等综合因素年流失量高达20％以上，严重影响了酒店企业的生存与发展。很多酒店仅在出现人才短缺时才从外韶}缶时招募人才，缺乏战略性人才储备思维，人才招募只是应急行为，而不具预见性。

(二)旅游高等教育与行业需求错位

21世纪，几乎所有旅游企业都面临着相同的难题——管理人才供不应求。事实上，缺乏能够胜任重要管理职位的人才已经成为当今旅游企业所面临的最大挑战。到2009年末，全国共有旅游院校总数1733所，在校学生为95．24万人。国家旅游局数据显示：我国目前旅游业从业人员约为600万，而实际需要专业旅游人才在800万以上，旅游业人才缺口至少在200万以上。我国旅游高等教育肩负重任，旅游高等教育本身人才培养就不足，却大量流失到其他行业。与旅游业在国民经济中地位的提升相反，旅游学在高等教育中被局限在二级学科之下，低下的学科地位使旅游专业在主流优势大学中“处于萎缩状态”，严重影响了高级人才的培养和对旅游学、旅游业的深入研究。

我国旅游教育目前主要分为职业教育和高等教育两个部分，专业教育严重滞后是普遍存在的问题。从职业教育上看，职业院校走的是“低端路线”，以培养基层服务人员为主，至今没有一所独立的高水平的饭店管理专业学校，经营管理人员的培养几乎是“空白”。从高等教育上看，旅游高校大部分走的是“高层路线”，过高的培养目标和过宽的专业设置，必然导致学生学习目标不明确，专业能力不突出，虽有理论素养，却眼高手低，难以担当大任。

三、基于战略性人才储备要求的酒店服务力提升策略

提升企业的服务力，对于那些管理不够系统的企业来说是一个十分模糊的概念，因为服务提供的是无形产品，而传统的管理科学主要针对的是有形产品。随着服务管理研究的进一步深化，打造和提升企业服务力的关注点已经逐步由早先对服务产品管理的关注发展到对无形产品提供者——企业员工的关注。服务力的组织方式主要有两种：一是团队方式，即“人+人”方式，如餐厅服务；二是公司信息系统支持下的单人工作方式，即“人+笔记本电脑”方式，如咨询服务和保险推销服务。I酒店企业服务力组织方式两者兼备，如一线部门餐饮部各类型餐厅的“人+人”方式，又如后台部门财务部的“人+笔记本电脑”模式。基于此，酒店服务力提升的关键还是在员工，即拥有具有强烈服务意识、个人发展目标与酒店企业发展愿景高度一致的员工。

(一)酒店人才甄选要务实

目前酒店行业人才甄选多由单一的面试或业内推荐，主观的揣测、片面的考察、重复的问题，面对求职者干差万别的成长背景和参差不齐的经验积累，面试的效度和信度都有待考查。由于外部市场的结构性失衡，使目前行业稀缺性人才的招聘周期无限延长，面试的系统性误差过大导致难以招到真正与岗位完美匹配的人。企业在采取各种措施防止重要岗位人员流动的同时，也应该为这些岗位储备一些后备人才资源。选拔那些具有较强服务意识的人才是保障企业服务力的基础。企业一旦录用了有优质服务倾向的员工，当他们把自己的知识运用到企业的服务系统，服务竞争力便已经凸显。培养全体员工的服务意识必须是持续的、不间断的，贯穿于企业所有活动当中的。在培养全体员工服务意识的过程中，除了针对服务理念等问题进行专门培训之外，企业内部的管理层还应该由上而下地贯彻为所有员工提供优质服务的原则。只有企业更关注员工的需求，为员工提供更符合人性化的服务，员工才会把整个企业的服务理念贯彻到具体的工作过程当中，客户才能体会到企业为之提供的高品质服务。

(二)员工绩效评估要客观

酒店要尽可能地为员工解除后顾之忧，员工的主动性也就调动起来了，组织的目标也就自然而然转化为员工的工作目标。可以在企业内部根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。

(三)合理设计员工薪酬体系

据旅游管理部门监测的行业信息显示，2010年上半年全国星级饭店接待量增长15％，营业收入增长20％，然而酒店行业薪酬却仍旧不容乐观。虽然我国政府正在加快推进收入分配制度改革，部分地方政府也开始提高最低：[资标准，但是我国酒店行业薪酬水平整体落后于其他行业，在国际上也处于较低水平，制约了整个行业的健康持续发展，酒店企业员工薪酬问题必须引起重视。

酒店薪酬体系应该包括直接报酬、间接报酬、非物质报酬三方面内容。酒店为员工提供的直接报酬为基本工资、加班费、津贴、奖金、补贴等，间接报酬为医疗保险、假等福利，非物质报酬为又称精神奖励，如酒店定期评选“优秀员工”、“微笑大使”；不定期举办技能比赛，评比“岗位技能明星”等。在薪酬奖励过程中，充分实行物质奖励的同时，设置薪酬面谈、薪酬调查等环节，及时掌握员工心理薪酬的变化情况，为定级调薪提供依据，努力实现与员工心理薪酬的平衡，实现物质奖励与人性奖励的结合。

(四)激励员工，营造和谐的工作氛围

酒店管理中员工的参与度成为影响服务质量的关键，管理者必须重视与员工的双向沟通，只有用来自企业内部的热情服务员、员工满意才能将这份热情和温暖传递到外部，传递到顾客心里。删对酒店企业来说，员工的综合服务品质的高低在很大程度上反映其竞争实力。如何打造员工的卓越服务能力以赢得更多的竞争优势?很显然，仅有员工态度和基本技能的培训是远远不够的。服务质量背后的关键是服务人员，服务人员的素质与心理品质是服务质量的关键，要提高服务质量必须实行人性化的管理。酒店后台部门应树立内部顾客服务理念，开发员工影响机制，如任务组、工作生活质量委员会、设立意见调查员岗位等。通过与一线员工进行面谈或查看员工记录本等方式加强与员工沟通。企业内部应积极创造沟通环境，让员工有机会及时反映或发泄。沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。

(五)优化企业人才培养机制

当基层员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，跳槽的想法便油然而生，即便员工从多方面考虑暂时没有跳槽，也同样会影响工作绩效。所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展道路是人才培养机制应关注的重点。酒店企业可以逐步建立人才梯队，从创新体制机制上入手，大胆探索在应用型人才培养的重要领域、关键环节，开展校企合作，建立产学研合作基地，以此拓展人才来源，优化企业人才培养机制。对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作，提升企业整体服务力。