涉外电力工程合同管理研究

导语：涉外电力工程合同管理研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：本文以电网建设公司与国际电工公司间的涉外电力工程的国际合同管理为研究重点。以C公司的涉外电力合作项目合同管理为案例，详细论述了国际合同“事前”、“事中”、“事后”的管理要素，总结了C公司在涉外电力合作项目合同管理中的经验。本文结论包括：国际合同管理不仅是法律过程，更是对工程、项目的全过程的、系统性的、动态性的把握。

关键词：国际合同管理；涉外电力工程

2004年以前，我国±500千伏输电工程中包括核心设备的供应、技术方案和相应参数的制定等关键领域都是由国外厂家总承包，造价昂贵。国内设备制造厂家即使参与制造，也无法掌握核心技术，只是帮跨国公司“打下手”。特高压工程给了中国电工装备业一次机会。国家将特高压电网确定为装备制造业技术提升和自主创新的依托工程，一些外国电力企业改变过去的傲慢，主动探问进行技术合作的可能性[1]。因此涉外合同管理的重要性愈发凸显。本文以C公司的涉外电力合作项目合同管理为研究对象，有针对性地进行了相关分析。

一、C公司涉外电力工程模式概述

C公司涉外工程技术合作合同约定，卖方（外方）提供的技术服务包括但不限于安装、校准、调试、验收试验等，还需承担培训中由卖方提供的技术监督、指导、示范以及合同中规定的应由卖方承担的其他义务，在合同设备保证期满后十年内，卖方仍应在合同范围内继续免费向业主提供改进合同设备的技术文件。外国承包方的合同责任包括项目设计到交付后的人员运维培训，属于典型的“交钥匙”项目交付模式。在设计一个新的“交钥匙”工程时，C公司一般先聘请工程、设计专家进行项目的可行性研究，为后续编制设计任务书、进行初步设计和工程管理提供重要依据。完成可行性研究评估后，C公司将委托专业机构编制项目招标文件进行国际招标，要求投标公司进行项目的初步设计，预估进行项目详细设计及附属设计的费用，编制投标建议书。通过专家匿名评审后，C公司将选定承包方，并要求承包方进行项目的具体设计，并按合同要求完成土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、系统试运行，直至工程建成投产。在涉外合同管理过程中，C公司对承包方的工作进度进行全过程动态控制。C公司合同条件要求承包方对自己的设计承担完全负责，但允许承包方对可行性研究阶段的资料和数据进行调研和核实。在定标后，投标人和C公司就技术和商务补充问题进行讨论，并将达成的协议写入备忘录或补充文件，这些文件将成为合同的组成部分，享有与合同同等高的效力。

二、C公司涉外工程合同管理分析

（一）“事前阶段”中国际合同谈判起决定性影响。具体到合同管理的“事前阶段”，鉴于国际合同谈判固有的特殊性，应在合同翻译方面注意以下事项：在跨文化的国际合同谈判中，最主要的媒介就是语言与文字，过好英语关不可小觑。国际合同谈判的主体可能不都是以英语为母语的人员，但国际合同/协议一般以英语文本为准，所以要特别注意英语文本的措辞是否准确，从句是否表述清楚等等，不能借助在线翻译工具理解文本。英语原文应是国际合同翻译的第一标准，译者需做到能直译时则直译，尽量保持英语原文的结构形式和语意，切忌因强调通俗易懂而任意变更语篇结构或对文本进行额外解释、私自改写和自由发挥，否则很容易造成文本歧义，最终导致对国际合同条款解释的争议。国际合同句法、结构、涵义十分严谨，语法结构关系复杂，生涩难解。翻译国际合同时，必须先分析英语原文的篇章结构、辞法和句法等，弄清各种修饰成分、从句、关联词之间的关系，再开始胸有成竹的翻译。此外，国际合同涉及面广，翻译的专业性极强，以C公司的国际合同为例，均涉及法律、工程、金融、税收、保险、运输、海关等各个领域的专业知识，因此译者必须做好功课，切忌望文生义。（二）“事中阶段”把握合同的签订与生效。在完成国际合同谈判后，接下来的“事中阶段”要进行合同的正式签订。由于各国法律规定迥异，国际合同下的权利与义务在不同国家的法律的诠释下也不尽相同，但当事人都希望运用本国法律作为合同的基准，需注意以下法律问题：1.国际合同优先适用国际条约。我国法律原则性规定，我国缔结或参加的国际条约，在国际合同中须优先适用，这也是国际法中的一项原则[2]。2.国际合同参照适用国际惯例，但并非强行规定，我国可根据具体情况决定适用或不适用[2]。3.我国《合同法》第一百二十六条规定，国际合同当事人可以选择处理合同争议所适用的法律，另有规定的除外。若无指定，则适用与合同有最密切联系的国家法律。4.在我国境内履行的中外合资经营企业合同、中外合作经营企业合同、中外合作勘探开发自然资源合同，须适用中华人民共和国法律[2]。（三）“事后阶段”把控项目的履行情况。在合同管理的“事后阶段”，各方需在进度、质量、费用三个方面加强合作。在完成国际合同的签订后，各方应将工作重心转为加强国际合同的监管和税务办理，争取项目的顺利实施，避免违约金、纠纷等产生。根据Oisen（1971）[3]的研究，项目履行是要“在规定的时间、费用限额及质量约束条件内完成一项独特的、复杂的、一次性的任务”。因此，业主应针对进度、质量、费用三个“铁三角”架构内的约束条件做好以下工作：1.加强过程监督。涉外工程对工期的要求十分严格，这主要通过合同条件加以约束，包括开工、延误、进度监控、奖惩措施等。在合同履行阶段，业主应按照工作表时间节点督促项目团队的工作，使工作更加透明化、程序化、科学化。比如C公司通常采用甘特图对外方的制造、供货、安装、调试等进度进行控制，而外方也通过每日工作报告进行进度反馈。一旦发现延误苗头，业主需要以书面形式及时发出催办函件；若实际发生了延误，则考虑按合同收取罚款或违约金等。2.注重质量把关。主要是从工程管理程序上加以限制，并规定承包方不遵守质量要求的处理措施，而对质量的实体要求，如技术标准等，则在合同的技术规范中体现。这就要求业主人员提高业务素质，密切部门合作，熟悉本项目合同及附件的各项规定及技术要求，防止外方交付项目“鱼目混珠”。因此合同管理人员应当加强业务学习，提高自身素质。例如，C公司会定期抽查外方交付设备的零件、组装等，确保质量均一。3.严控费用支付。国际项目一般涉及金额巨大，支付条款十分严谨，还会出现对贸易支付币种的选择问题，还可能受到外汇管制的约束。这就要求业主的法律、财务、物资、建设部门通力合作，熟悉基本国际会计制度和课税原则，了解进口国和出口国具体货币兑换规则。在实际操作中，C公司的国际合同管理团队由各相关部门员工组成，支出费用时由财务、法务、物资部门人员共同确认后才进行支付。

三、C公司案例研究启示

C公司近十年来完成了逾20项涉外电力工程项目，一直也在探索涉外工程项目和国际合同管理的道路上摸索着求进。通过研究C公司案例，可以归纳出以下经验：（一）重视“事前”摸底，增加真实度和透明度。C公司在第一次接触海洋工程时，有策略地开展了国产交流220千伏海底电缆方案、交流220千伏联网方案、直流输电联网方案、轻型直流联网方案的论证和比较。经过近一年的努力，在对各类技术方案了然于胸的情况下开展了国际招标，并成功与代表当今海底电缆设计、生产、施工最高水平的外国公司签订海底电缆及附属设备采购合同。（二）规范“事中”监督，积极发掘潜在信息，做好危机处理的准备。在完成合同签订后，C公司立即制定了项目实施计划及工期目标，并每月跟踪检查及时调整，通过关键节点的控制保证了总工期受控在控。项目管理部及时编制了项目建设管理办法，明确施工安全、质量、进度管理要求，更在日常的管理中抓好过程管理。针对工程的潜在风险制定各类应急预案，打有准备之仗；并在工程技术方案出现变更的时候，果断决策，将技术变更对工期、质量的影响降到最小值。（三）强化“事后。”总结和人员培养，做好综合分析与研究。C公司鼓励技术人员进行科研成果应用和工程管理创新，并为员工在国内外专业杂志上提供平台。经验和知识的总结与积累也为后续类似工程的开展打下了良好的基础。

四、对策与建议

国际合同管理须在各阶段做好相应的控制。针对涉外技术合作产生的合同管理问题，本文有以下对策与建议。（一）“事前”控制。第一，要在国际工程招投标环节做好信息披露与衔接。招标文件是对招、投标双方都具有约束力的法律文件，主要包括商务文件、技术文件以及价格文件。招标人要认真审核投标人的各项资质，确保符合国际工程的要求，杜绝工程转包和卖牌子的可能性[4]。第二，加大对跨文化沟通的了解与准备工作。首先需要正确认识和理解跨文化差异，了解并尊重对方的民族习俗、语言习惯和价值观等文化维度；其次，认识语言文字等跨文化沟通媒介的重要性，建立良好的跨文化沟通机制，培养跨文化管理能力，使各方交流渠道畅通、及时、准确。（二）“事中”监督。第一，三权分立，签署好国际合同。把好签约关就是要将合同谈判、审查、批准三个重要环节的责任范围和把关权分立开来，形成相互制约：合同谈判人员负责考察合作方的资质情况、经营范围、履约能力。合同审查人员要对合同条款的严密性，文字表示的确切性，约定内容的合法性进行审查和评价。企业法定代表人或授权委托人须依据审查结果，分析对企业生产经营的有利性、合同承包方履约能力、合同预期的经济效益、以及潜在的法律及其他风险承担责任后，行使批准权决定合同是否签订生效[4]。第二，加强内部团结与沟通。职责部门需各司其职：合同承办部门作为国际合同的第一责任人，须承担合同执行的具体责任，制定分项的实施纲要，实现的阶段性目标，全面履行本方应尽的义务，享受应得权利。合同协办部门应为承办部门履约和推进工期创造条件。上级管理部门要对合同履行情况进行抽查、把控和指导，也要加大部门间工作的协调。在职责部门各司其职的同时，也要从各自角度及时掌握合同承包方的履约情况，发现风险苗头时相互知会并制定应对策略，尽可能地规避本方或对方出现合同违约[4]。（三）“事后”总结。加强国际合同的资料收集及归档管理。国际项目履行期间，各类文书往来、会议纪要等层出不穷，因此合同管理人员应做好履约记录、搜集保存有关资料。一方面，针对国际合同未约定的新情况或将影响合同的履行过程与价格的可能性，妥善保存涉及变更的各类材料，才能在今后合同终结、费用结算中做到胸有成竹；如果在项目履行期或保质期内出现缺陷与问题，各方也能在档案中提取证据材料，便于今后主张赔偿；另一方面，档案具有保存价值，不仅是各种形式和载体的历史记录，也是对工作查考的凭证，更能为今后的决策提供依据。归档管理不仅是“总结过去”，更是“指导未来”。

参考文献

[1]古清生，黄传会.走近特高压.北京：中国电力出版社，2009.

[2]王冀川.试论涉外合同谈判签约工作.科技创业月刊，2004(11)：85-86.

[3]Oisen.Canprojectmanagementbedefined?ProjectManagementQuarterly,1971,2(1):12-14.

[4]韩宝庆.电力企业涉外合同管理中存在的问题及对策.华北电力大学学报（社会科学版），2007(4)：5-12.

作者:张涵 单位:南方电网深圳供电局有限公司