公路工程施工项目合同管理分析

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摘要：施工项目合同管理是一项系统工程，主要分合同、成本、内部结算、计量4大部分。文章从合同管理的内容介绍出发，论述施工项目合同管理工作的重要性和必要性。

关键词：公路工程、合同、成本、内部结算、计量

1引言

项目合同管理是一项复杂、全面的系统工程，具有涉及面广、个体差异性突出的特点，合同管理的成败，将影响到整个项目的运作和最终目标的顺利实现。现在工程承包市场竞争激烈，承包商如果没有有效的合同管理，很难使得工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。

2合同管理定义

2.1合同管理相关概念界定

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

2.2合同部职责与定位

①组织相关部门（成本、市政工程事业部、工程项目部）对材料、设备供应商、设备租赁厂家等相关合作单位考察、考评活动，建立并维护与材料、设备供应商、设备租赁厂家等联系名册。②负责建设工程项目的招标文件资料的编制，按规定程序组织实施招标管理工作，严格审查施工单位的资质证书及合同履约能力等相关资料。③负责组织各类材料设备招标采购及选择施工队伍的活动。④管理工程、材料设备采购等与工程相关的各类合同。⑤负责编制与工程相关联的各类合同，组织评审合同工作，定期进行合同履约情况的跟踪管理和合同评审，并及时向公司领导反馈合同履约动态和处理合同违约问题。⑥负责工程项目人工、材料、机械等进度款、结算款的支付。⑦组织工程项目建筑材料和设备的采购计划及年度、季度、月度的工程资金需求计划的编制工作。⑧参与工程验收及合同外变更签证的管理工作。⑨整理完善在工程项目招标、合同、材料设备采购等活动中各种资料的分类收集归档工作，建立健全管理台账。

3合同管理

3.1合同

劳务队伍、材料、机械等合同签订过程中，项目部部门以上人员必须全员参与，并形成会签模式上报至集团公司。参与过程中既是全方位角度的考虑，同时也等于是小范围的合同交底。对于大型劳务协作单位，集团公司采取公开招标模式选取优秀的协作队伍，集团公司、项目部同时参与招标。洽商文件拟定过程中，公司及项目部必须对业主大合同有全面、仔细的研制，尤其是专项条款、清单单价包含的相关内容。这对洽商文件及后期合同拟定过程中的内容条款起着至关重要的作用，从源头抓起，避免后期结算过程中出现扯皮现象。项目上大小合同非常多，对于一些小型合同及现场生产非常急迫的合同，集团公司能否明确具体金额多少以上的方需严格按照集团公司项目管理手册相关要求进行报批。合同报批最大的好处是经过一层一层的把关，能够减少合同内容中的漏洞，但项目部反应合同报批过程时间过长，不利于项目部现场施工组织。集团公司建立信息化管理，能够大大减少各种合同、方案、财务等报批时间，提高效率。

3.2成本控制

项目投标之前，集团公司以公司经营部、公司工程部及项目部“三体合一”进行项目成本测算，作为公司投标的一个强有力的依据。建议集团公司根据以往项目经营过程中积累，形成一个非常细致的企业定额，并针对不同性质的项目有一个上下浮动比例的测算，作为投标前成本测算的一个重要依据，同时也能为项目部与协作队伍签订合同单价提供较为准确的参考。对于集团公司要求每月上报的成本分析、成本核算，建议考虑组织项目上相关人员进行一次培训，统一上报格式。项目部与协作队伍结算、与业主计量均为当月月底，关于成本的上报时间建议考虑在下个月的中旬。项目上的成本控制，笔者认为并不仅仅是合同部、财务部或项目班子的事情，更多的在于现场负责的技术员，他们必须非常熟悉项目成本控制重点和合同的相关条款。合同部应做好合同交底工作，每个分部分项工程开工前，项目必须明确分项工程的成本控制重点，并制定针对性控制措施。在对技术员技术交底的同事，成本控制的交底也必不可少，并针对交底内容，在每周例会上由现场技术员汇报相关成本情况，必要时候应以相关统计数据作为汇报内容。对于过程控制不理想的通过每周例会进行纠正调偏，控制好的继续保持。

3.3内部结算

项目部必须严格执行每月结算，本着“不结算，不支付”的原则，要求协作队伍每月按时上报当月完成工程量至工程部复核。如果结算不及时，会导致施工过程中出现扯皮现象。及时结算，确保成本核算的准确性，及时发现项目管理中的漏洞，及时在过程中控制、整改，这样才能提供一个项目的管理水平。以往项目结算过程中，杂工和机械台班费用远远超出项目前期测算。建议今后项目施工直接纳入前期洽商文件合同中，且定死综合单价，工作内容填写明确，如便道前期建设、过程维修、后期复垦，且便道必须严格按照图纸及项目部要求标准施工，项目部验收合格后方可结算。机械台班造成的损失大部分取决于现场管理，现场机械调配。机械台班签的时间弹性过大，建议不要以时间单位签台班，直接以指定完成工程量为基数。如项目部安排机械挖某个基坑，那台班单上即可填写挖基坑土方量，3日内交至合同部，合同部直接组价结算。如此，既能提高协作单位的工作效率，也减少了机械台班中的“水份”。施工过程中，避免不了会发生合同外工程量。合同部应及时与对方签订补充协议，且现场负责人应集合各部门及分管领导到现场验收确认工程量，方可结算。施工过程中针对出现的质量、安全隐患，项目部做好影像资料的收集，并以红头文件形式下发给协作队伍，签收整改，复查闭合，否则不予结算。

3.4计量

每个工地计量时都会因为资料不及时导致部分工程量不能按时计量，项目资金紧缺，建议资料方面必须有专人负责，每周对技术员各自负责的资料进行一次检查，补缺补漏，并及时找监理审核签字。分管领导可以对每个技术员进行考核，并制定奖惩措施，提高资料员、技术员的积极性，加快资料完成进度。这样既有利于计量，又为竣工资料整理归档奠定有利的基础。变更办理的及时性，对工程计量也有一定的影响。变更办理的同时与协作队伍确认好现场发生工程量同样需要重视，一旦现场确认工程量后双方必须签字确认，项目部还应留下影像资料作为附件，防止后期结算中扯皮。

4结语

良好的合同管理不仅仅避免了项目的风险、提高了效率，同时更能保证质量。在合同的签订前，相应的技术标准都会进行详细的说明，对于合同管理的好，则施工质量会尽可能的接近标准。而合同控制的不好则会可能让合同成为一张废纸。人是有惰性的，当合同管理的不好，现场监督即使管理的再好，合同不能有效的执行，久而久之，现场监督会懈怠，同时施工方也同样降低标准。因此，对合同管理的好坏将直接关系到项目工程的质量。

作者:曹军 单位:安徽省路桥工程集团有限责任公司

参考文献

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[3]吕晓梅，工程计量与合同管理[J]，《山西建筑》2007(14期).

[4]王璇，鲍庆雷，浅谈工程计量与合同管理[J]，《中国水运月刊》2009(1期).