科研央企后勤费用预算管理探析

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摘要：预算管理作为内部控制的重要工具，在企业管理过程中起着举足轻重的作用，高效、灵活的预算管理系统不仅可以提高工作效率，而且可以降低企业成本，达到企业战略目标要求。本文从预算管理模式、预算沟通机制、预算编制、预算执行和预算考评等方面对科研央企后勤费用管理存在问题进行分析，提出后勤费用管理优化措施建议。

关键词：科研央企；后勤费用；预算管理

引言

俗话说，兵马未动，粮草先行。后勤部门作为集团型公司的不可缺少的重要组成部分，设置物业部、保卫部、食堂等部门，为公司的正常经营运转提供物业管理、绿植摆放、安全保卫、宿舍管理、食堂就餐、停车收费等服务支持。随着央企公司化改革的推进，后勤部门更要做好后勤费用预算目标的管控，提高资金使用效率，更好地发挥后勤保障作用。

一、科研央企后勤费用预算管理存在的问题及原因

（一）预算管理模式不够合理。后勤保障涉及维修、食堂、保卫、停车、绿化等各方面，管理面广，管理重点各有不同，预算的编制应当反映其各自的成本控制要点。但实际工作中，后勤部门预算大多采用“自下而上”的管理模式，即根据预算中心统一表式和目标管控原则，各下属部门仅仅简单编制财务预算表格，后勤部门穿透式汇总后，上交预算中心，预算中心审核上交数据会计科目内在勾稽关系，进行比较分析，层层汇总后上报集团预算决策机构进行审批。这种预算管理模式造成了后勤部门在预算编制及执行过程中，局限于形式上完成任务，业务管理并没有下沉到基层业务部门，不清楚业务部门的具体业务特点和资金需求，每一项业务的管理更没有标准化、制度化，预算管理基础不够精细化，预算自由度较大，预算执行偏差很大。（二）缺乏有效的沟通机制。后勤部门的预算管理实际上是一场成本控制的博弈，稍不注意就会发生资源浪费的问题。在这场博弈中，谁能获得更多有价值的信息，谁就能有更多的话语权。在后勤预算管理中，由于预算中心与后勤部门、后勤部门与后勤业务部门缺乏有效的沟通机制，使得管理层在这场博弈中无法获得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必将处于被动的局面。目前，后勤的预算管理缺乏行之有效的沟通机制，主要体现以下两个方面。1.编制过程中缺乏有效的沟通机制。首先，由于缺乏有效的沟通机制，在预算编制过程中，通常由后勤部门按历史数据代报，各基层业务部门的参与度较低，严重影响了后勤各基层业务部门的主动性。其次，预算汇总过程较短，预算中心与后勤部门无法进行充分沟通，业务监管力度不够，成本控制点无法落到实处。第三，预算决策机构在审批后勤部门费用预算时，重点关注的是费用总额和重点科目的增减变动情况，由于没有很好的沟通机制，无法对所有事项作出科学的判断。这样，后勤费用预算的准确性受到影响，增加预算管控力下降的风险。2.执行过程中缺乏有效的沟通机制。后勤管理部门是预算编制的主体部门，但是往往疲于应付财务报表要求，对预算执行过程中出现的成本控制是否薄弱、资金效率是否低下等问题也很少顾及，没有提升成本管控的概念和积极性。预算中心主要负责数据的合理性审核，较少参与后勤预算的执行。定期的预算执行分析往往只是对预算执行进度进行财务指标分析，重点管控无预算或超预算科目，无法做到与后勤各部门进行及时有效的沟通。因此，过程分析作用仅仅是评价，很少参与事中控制，也就无法真正起到提升预算执行的控制作用。（三）预算编制不够科学合理。1.预算编制方法过于单一。后勤部门编制预算时，往往是以历史数据资料为参照依据编制，可分为增量预算法和零基预算法。目前，大多数科研央企采用增量预算法，即以上一预算期间的预算和实际费用为依据进行新一期的预算编制，工作量较小、编制手段单一。缺点也是显而易见的，由于增量预算法针对性不强，没有以业务部门的实际需求为出发点，造成高估预算。而为了完成预算进度，超出实际需要部分预算必将挪为他用。2.预算编制不够精确。（见表1）根据国资委预算编制“二上二下”的要求，科研企业预算编制时间十分紧张，同时，后勤各部门日常管理较为粗糙，很难有足够时间获得有效的基础数据。加上决算和预算在汇报时间上有交叉，无形中缩短了预算的编制时间，这也是造成后勤费用预算不准确的另一个原因，不利于后勤费用预算管理水平的提升。（四）预算的执行力较差。1.后勤部员工预算管理知识欠缺。在建立健全现代企业管理过程中，集团相关的培训主要针对后勤各部门经理层，后勤部门对自身及基层业务部门的预算管理要求不高，培训投入不足。后勤部们各基层业务部门员工对预算知识的了解主要通过一些零碎的宣传资料，缺少预算方面的系统培训和指导。后勤员工对预算编制欠缺系统的管理知识，对后勤费用预算的执行产生不利影响。2.后勤职工的参与度不高。由于对预算管理的认识欠缺，后勤各业务部门员工在预算执行过程中，认为自己只是一个普通职工，预算中心或后勤部门领导主管预算，与本人并无关系，长期以来，形成思想觉悟低、沟通不到位的局面，造成后勤成本控制无法达到预期效果。另外，在后勤费用预算的调整和下达过程中，预算中心与后勤部门也无法达成有效沟通，使得后勤职工主动参与预算刚性管理受到打击，甚至产生抵触情绪，不利预算的编制和执行。（五）预算的考核指标较为单一。由于关注点不同，预算中心侧重对后勤部门费用总额和科目的控制，而后勤部门对内部费用单元的预算考核也是简单采用财务指标或没有考核，并没有针对基层费用单元制定有业务特色的考核指标。长此以往，后勤费用预算管理的考核指标仅关注后勤整体费用预算目标是否完成，不太关注具体事项的费用预算目标完成情况，后勤部门不会更多地考虑集团编制预算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同时也使得后勤费用预算的考核十分粗略。

二、科研央企后勤费用预算管理的改进建议

（一）优化预算管理模式。由于“自下而上”的管理模式，以及后勤部门、预算中心管理点缺位，很容易造成在编制及执行过程中的自由度过大，成本控制具有很大的不确定性，故本文提出科研央企采用“自上而下”与“自下而上”相结合的管理模式。在“自上而下”阶段，主要是下达后勤部费用总体目标。决策机构根据集团战略目标总体要求，向预算中心下达后勤部费用预算目标，预算中心根据往年实际执行情况进行分析预测，将最终的费用预算控制目标下达到后勤部。在“自下而上”阶段，后勤部根据预算中心下达的控制目标，要求各基层业务部门结合本部门实际情况开展费用预算申报，后勤部汇总各业务部门费用编制《后勤部门费用预算及说明》上报预算中心，预算中心根据后勤部以往年份实际费用支出数据对当年预算进行相关数据分析判断，并给出审核建议后形成《后勤部门费用预算及说明》汇总，上报决策机构审批，审批完成后成为正式的后勤部门费用预算（见图1）。（二）增加月度《后勤部门资金需求计划》管理。为加强对后勤部费用的管控，及时掌握后勤部预算执行情况，现增加月度《后勤部门资金需求计划》管理办法。每月月底，后勤部各基层业务部门对下月即将发生的费用事项进行预测并汇总，填制《后勤部门资金需求计划》，后勤部管理会计对《后勤部资金需求计划》进行审核，经后勤部门主任审核签字后，上报预算中心，预算中心根据后勤费用年度预算给出相应的建议。最后报财务部经理审批后，成为后勤部下个月预算执行的依据。（三）增加预算编制过程的沟通环节。后勤部门汇总、审核各基层业务部门《后勤部资金需求计划》后，预算中心如提出预算调整修改建议，应与后勤部门领导及后勤部各业务部门经理及时沟通，后勤部对不合理的调整建议可进行申诉；预算中心将调整修改后的《后勤部门费用预算及说明》及后勤部在调整上存在异议的部分同时上报决策机构，最终由决策机构进行审批。决策机构审批《后勤部资金需求计划》后，后勤部领导应及时召集各业务部门经理及后勤部主管会计，明确后勤部费用总体预算目标，并分配到各业务部门，避免各业务部门和相关个人对预算目标认识含糊不清。（四）定期召开后勤部费用分析会议。对后勤部门费用预算管理实行月度资金需求计划制度后，每月底预算中心及后勤部门对当月预算执行情况进行分析，找出执行过程中的问题，及时完善规章制度，落实节约降耗措施。通过定期召开后勤费用分析会议，后勤部门预算管控部门可以及时了解各业务部门费用预算执行过程中出现的偏差和预算中不合理的部分，并就相关问题与预算中心进行讨论，共同找出切实可行的解决措施。由于预算中心与后勤部门共同参与，相关决议可以得到更好地贯彻执行。（五）提高报销流程信息化管理水平。传统的后勤费用报销是经办人提供经审批的纸质版的原始凭证（发票、合同等）来财务部门报销，主管会计根据本部门的具体事项预算合计及执行情况进行审核，同时对相关票据进行查验，经以上确认无误后，主管会计在财务软件进行记账，并经主管领导审核后，确认报销完成。从以上流程，我们不能看出，该报销流程虽比手工记账提高不少效率，但仍存在效率低下、工作重复进行的问题，而且不利于预算的执行和考核。建立全面预算系统体系，构建后勤费用信息共享平台。（六）增量预算与零基预算相结合。大多数科研央企后勤费用的预算编制采用增量预算法，由于预算中心与后勤各业务部门缺乏行之有效的沟通，造成决策机构审批后勤部预算时缺乏依据，也就形成不少后勤预算费用不尽合理，但却长期存在；同时，后勤专项费用每年的实际费用支出不高，但预算却远远超过实际支出，导致后勤费用管控过于粗糙；后勤专项费用预算不精确，为预算执行过程中“拆东墙补西墙”的行为创造了可能性。因此，改变后勤费用预算单一的现状是解决后勤费用预算编制不合理问题的有效路径。为实现国资委预算“二上二下”总体要求，后勤部门根据集团公司整体战略部署，前移预算编制基础准备工作，加强预算中心与后勤部门沟通协调，统一目标，优化流程，共同协商。图1（七）增强后勤部全体人员预算管理意识。一方面，作为后勤部门管理层应该明白，后勤部作为集团不可缺少的一部分，为集团的正常运转提供了有力的后勤保障；从集团的整体发展战略出发，及时加强费用预算管理，深化后勤部门费用预算管理可以提高后勤资金利用效率，促进成本费用控制，杜绝浪费，是集团“节流”的重要部分。另一方面，加大对后勤职工进行预算管理相关知识培训，业务部门预算的编制、执行、考核与每个人高度相关；此外，还应鼓励预算中心和后勤部门对后勤费用预算管理的改进提出有价值的建议。（八）完善相关的考核和激励制度。首先，建立财务指标与非财务指标相结合考核制度。财务指标主要考虑预算的完成情况及费用的控制情况。非财务指标主要考虑后勤部日常服务质量及与其他部门的配合情况。其次，建立奖励制度。对完成预算目标的部门及个人进行物质及精神奖励，双管齐下，同时，还可以将相关人员在后勤费用预算管理中的表现作为晋升的考核指标。最后，建立问责制度。对于不按规定时间提交预算数据的后勤相关人员进行警告批评。对于后勤费用未经批准另作他用，后勤部领导及部门管理人员进行罚款。对于后勤相关部门领导在相关费用超出预算或者未申报年度预算，在未报决策机构批准情况下依然审核签字，给公司造成经济损失的，除给予罚款外，年终考核实行一票否决，情节严重的，直接给予免职。结语在公司化改革背景下，科研央企后勤部门在提供后勤保障的同时，加大费用预算管控，降低成本，助力公司高质量发展显得尤为重要。由于本人知识水平有限，对后勤费用预算管理的分析不尽透彻深入，缺少对相关公司对标比较，仍然存在着一些不足之处，相关的后勤费用预算管理改进的建议可能不是最优，有个别在实际工作中可能不适合科研央企；另外，各种建议之间的协调性也需加强，相关的改进建议有待付诸实施验证。

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作者:王辉 单位:中国建筑科学研究院有限公司