企业跨部门冲突适度性

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一、跨部门冲突动因

1、跨部门冲突的基础。跨部门冲突是在正式组织中,某部门阻碍到其他部门需求之满足及目标之达成,而引起的认知上、情感上及行为上的反应及表现。部门之间的冲突伴随着企业的运行过程，其客观必然性源于企业组织的性质及部门间的相互关系。当部门数量多，其职能人员思维方式等又迥然不同，特别是当企业处在复杂多变的环境时，企业各部门呈现出高度的结构复杂性与差异性，从而导致冲突。实际冲突理论(Sherif1950)认为冲突是冲突的双方基于现实的物质资源方面发生的。企业中不同部门基于经济资源及政治权利的争夺而激发群体冲突，造成偏误的知觉,如对己群正面评价、对他群负面评价。社会认同理论(HenriTajfelandJohnTuner1979)认为社会认同本身不需要有实际的利益冲突,就能产生跨群体的差别对待。Ashforth&Mael(1989)认为,组织成员对所属部门的认同倾向较强,对整体组织的认同较弱。因此,组织结构中的部门划分是跨部门冲突的一项重要来源[2]。各部门的独特性导致部门差异：①当外部环境复杂及变化迅速时，为适应环境，企业内各部门努力加强自己的独特性、专业性。②规模扩大，部门更加细化，专业性更强，增强了部门间多方面的差异化。③部门技术。每个部门都有自己的工作程序和专业技能，形成了各自在方式、方法、类型等多方面技术性质上的差别。④目标。企业为每个部门确定了目标，存在明显差异。⑤组织结构形式。不同的组织结构决定了其部门之间的关系，决定了在资源、权力等方面的分配及相互影响。上述关联因素的综合转化为多侧面的部门关系，形成部门冲突的基础，透视其属性，可以分析出冲突产生的根源及条件。

2、冲突产生的根源。部门文化差异是部门冲突的根源。不同职能部门不同的专业性质使其形成独特的价值观、理念、行为准则、管理风格等，从而形成文化上的差异及经营目标的不同，导致相互的对立与冲突。企业作为一个系统整体，有着统一的价值观、经营理念，同时，各部门会有自己的理念、行为准则，会站在不同的角度考虑问题，会遵循自己的意愿、按照自己的行为方式处理问题，以适应其特殊的部门职能、工作环境与目标。如为IBM提供管理服务的美国诺尔公司，其所属两子公司分别具有行政管理和人力资源管理专长，两子公司的文化具有明显的差别。一种是非常自主的、以行为为导向的文化，鼓励个人主动性、创新。其经营理念是有利润才投资。另一种是结构性文化，不鼓励个人主动性，其理念是没有大量的投资不能开展业务。当两大部门面对同一问题时，就有了不同的思考与判断。例如，一部门的自我评价为：决策快速、员工工作努力、较强的成本意识、注重营销；另一个部门对此的评价则成为：决策过于随机、不关心员工、缺乏投资意识、忽视改进服务质量。

各部门在目标上也存在不一致。迫于市场的压力，企业要降低成本、提高质量、增加品种等，于是不可避免的各职能部门会确定自己的经营目标，同时在实现过程中会相互影响，由此产生各方面冲突。最具代表性的是销售部门和制造部门。销售部门：目标——提高顾客满意度实现途径：•多品种，满足多样化需要；不断改进产品设计，开发新产品；及时调整产品品种；低成本、低价格，高质量，提高市场份额。制造部门：目标——提高生产效率。实现途径：•减少产品种类，提高专业化水平；尽量减少不必要的改进、设计，以保持生产速度；尽量按原计划生产，减少波动；或低成本、或高质量。

3、跨部门冲突产生的必要条件。企业本质是一个系统，部门之间存在着密切的相互协作关系，存在着高度的依赖性。部门间的相互依赖是部门冲突的必要条件。各部门为完成目标彼此需要沟通、协商、交换，之间存在相互影响及作用，互为依赖。表现为有限资源的分享，信息的交换，工作关联性导致的合作。另一方面，企业的资源，无论是资金、设备还是人才都是有限的，为实现目标，各部门会花费时间和精力采取措施保护已有资源或争夺新的资源，而且希望独自享有有价值的信息与资源，在业务上各部门也具有不同的技术性、工作流程与计划。而相互依赖的各方都对另一方具有某种权力。因此，当互依关系伴随认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

4、跨部门冲突产生的影响因素。尽管公司运营状况取决于各部门的合作，企业绩效评估与报酬系统体系主要还是基于部门而建立。源于两方面，一是分别针对职能部门的业务性质，便于衡量。二是部门工作绩效与对其的评估与报酬联系较为紧密，激励效果明显。如果完全将公司目标的实现作为评估部门绩效的标准，则拉大劳动与分配的距离，激励作用减弱。这种评估与报酬系统的弊端是减少沟通，增加冲突。各部门为追求自己的目标与报酬会不顾他人甚至牺牲他人。如公司经营状况好时，销售部追求销售额，生产部追求生产效率，对新产品的开发推广缺乏热情甚至抵制。当公司经营状况不佳时，因为相互间的关联性而互相指责，推卸责任。实际上部门业绩都会不同程度地依赖他部门来获得，如保持长期稳定的销售额增长，还要靠设计部门不断开发新产品。

二、跨部门冲突的适度性

Lawenceh和Lorsch的研究表明，在不确定环境中，部门之间较高的差别性和整合水平能够使组织良好地运行。因此保持部门差异、独立与保持部门协调、合作，两者之间要实现平衡。适度冲突对促进这种相互独立、相互促进、相互制约的动态平衡起到积极的作用。

1、跨部门冲突的效应。从冲突过程中冲突主体的行为取向看，可以归结为以下两类：其一是主体的目标受挫在一定的程度之内时，冲突主体的行为取向一般将倾向于循着使实现目标增加的方向而变化。即表现为增加行为强度，提高行为效率等方面。其二是当冲突主体的目标受挫超过一定的程度之后，即心理期望目标和现实可能实现目标之间存在着较大的差距。一般主体的行为取向或是退出或是降低行为的强度，有的会破坏对方目标实现。上述行为取向都是朝着减弱行为的强度、降低行为的效率等方向。因此部门冲突的结果会有两方面，一是会产生消极影响。冲突容易导致各部门将时间和精力用于在冲突中取胜而不是实现组织的目标；偏见增长，人们不能很好地理解双方在冲突中提出的观点，群体之间的交往和合作减少，协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体凝聚力增加，领导更为独裁，群体容易陷入群体思维的陷阱，使得群体决策往往不能按照理性的程序进行而产生决策失误。另一方面，冲突可以刺激组织生存所需要的变革，可以刺激创新和想象力、提高决策质量、向旧观点挑战、对潜在问题更为警觉，更加准确地理解问题等。

2、跨部门冲突的适度性。70年代至今，对冲突本质的认识不断深化，“认为适度的组织冲突是组织进步的动力”；“企业领导者应刻意维持组织内良性冲突的产生，利用冲突的火花点燃进步的火种。”“一个健康的组织体应该有些冲突，才可以使其保持一定的活力和创造力，但过度的冲突即是一种组织自由的浪费，因此冲突管理是提升政治绩效的关键要素。”冲突水平太低，组织革新和变化困难，企业一潭死水，难于适应环境，其行为受阻。冲突水平过高，将导致各种混乱，危及企业组织的生存；当组织的冲突水平过高或者过低时，冲突都将起破坏性作用。因此在组织内部，适度的冲突是有益的，能激发组织的活力，而过度的冲突则是有害的，将降低组织的效率。已有的研究成果已经证明了适当冲突存在的合理性。(如图1)

图1冲突的压力水平与结果的关系

部门冲突的产生需要三个条件：群体的认同、可观察到的群体差别及挫折。即当群体成员认同于某一群体并且看到其他群体可能会阻碍本群体时，冲突就会发生。显然，对群体的高度认同感与归属感是群体间冲突的重要条件。这一点会产生消极的作用，同时也正是冲突的积极影响根源。所以适当冲突可以强化部门同一化认识，增强内部凝聚力。人们对世界“我们”和“他们”的无意识划分是普遍的心理机制，这种群体内外概念赋予了人们一种属于某个特殊群体、部门的意识，同时也形成了人们归属于一个群体、部门并为其目标而努力的责任感。

冲突是一个企业活跃、发展和力量的体现，冲突促进了企业变革。耗散结构理论认为，非平衡是有序之源,。一个系统要达到动态有序，就必然要有一个远离平衡态的耗散结构。组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力；当组织系统处于非平衡态或远离平衡态时，组织冲突又会驱使组织系统进入高度的有序。在动态环境和非均衡条件下，变革和创新能力最重要，协调一致能够提高企业效率，但是长期的和谐会使系统产生制度刚性，非常适应现状，却很难适应变革，甚至抵制变革。因此企业应利用冲突积极的一面，在内部容纳互相冲突的结构、程序、文化等，鼓励不一致和创新，保持创造张力和一定的不和谐。30年代，宝洁公司决定促进公司内部品牌之间竞争，设立“不满机制”；安迪.格鲁夫执着地创造并保持一种“建设性地对抗”和“偏执狂”的文化氛围；可口可乐公司提出“一定程度的紧张和摩擦是激励人们发挥最大潜力的必备条件”等理念。从另一个角度来看，部门间的冲突表明企业各部门在追求创新，有变革意识与积极性，努力寻找新思路、新方法，给企业带来了活力，另外双方不同思想、观点的交流、冲撞也激发了创造力。

美国学者布朗对冲突的研究结果表明，保持适度的冲突水平对组织绩效的获得起积极作用，所以他认为，企业与其花费大量的精力和时间解决所有不协调行为，不如保持适度的冲突水平。

三、保持适度冲突

保持适度冲突即控制冲突过度，并引导其产生有益结果。部门冲突标志着部门之间、个人之间及企业系统问题的存在，“冲突如同身体上的病痛一样，它是组织有了麻烦的症状，一个压制冲突的组织，是剥夺了自我调节和稳定成长的组织。”（LouisRPondy）⑾。长期的冲突提醒管理者企业作为一个有机体自身已不能修复，此时对冲突的回避、否定、抑制会掩盖企业运行的裂缝与漏洞，在盲目的管理中企业逐渐失衡直至失去控制。因此冲突管理理想状态是允许适度冲突的存在,且努力促进部门合作.

1、冲突的适当释放。正视冲突的一个行为体现就是营造一个环境，让冲突在其中“自由、安全”地产生。压制冲突的结果是一片沉默，人们交流减少，更加客气，平静的表面覆盖的是相互的猜疑、抱怨，更加的不信任，从而导致内耗增加。如果能将冲突公开化，双方积极分析其根源，自由表达思想、观点，会有利于沟通、有利于解决问题、有利于管理协调，因为无论何种冲突都包含着有关部门、个人、企业等各方面的重要信息。冲突的明朗化并不意味着双方的决裂，相反充分表明自己的观点将有利于合作。一个经典原则是——组织成员间的亲密交往源于双方对差异的相互理解和赞赏，源于双方的独特性而不是共性。或许对于性格或特征鲜明的个人或部门来说，冲突是他们合作的最合理的方式⑿。公开冲突与矛盾也许会破坏原有的友好人际关系。但是不论保持或破坏人之间的友好关系都不是管理者处理冲突的根本目的，处理冲突是为了使部门间能充分沟通，相互合作，协调运行，完成工作目……标，而不是保持一团和气。

2、改变冲突双方观念和行为.处理冲突的方法有多种，主要是通过改变部门或其成员的行为减少或消除部门冲突。这种方式可能会掩盖冲突或使部门之间分离。既保持适当冲突又能鼓励跨部门合作的有效策略是改变冲突双方行为同时改变其认识、观念及态度。如图2，列出了跨部门冲突管理的策略⒀。

图2跨部门冲突管理策略

正式的权力、限定的沟通、整合方法主要是通过改变双方行为处理冲突，以顺利实现部门及组织目标。对话和谈判、第三方的顾问、成员轮换、共同的使命和最高目标、团体间的培训等策略的目的是通过双方相互的了解而改变其观念及态度，从而在保持部门独特性的同时积极合作。这两种方式的结合可以控制冲突水平，使部门在竞争与合作的动态平衡中运行。