高校科学发展观思考

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一、地方高校人事管理制度存在的问题及其原因探析

近年来，随着中国高等教育从精英教育向大众化教育迈进，大批地方专科院校顺应时代要求，抓住机遇，纷纷从专科升格到本科。此类院校在升本后，忙于加强基础设施建设，调整专业设置，扩大办学规模，而忽视了学校内部管理制度尤其是人事管理制度建设。虽然在升本初期，人事管理制度不完善引发的问题尚未突出，但随着教师队伍不断壮大，学生数量不断膨胀，人事管理制度方面的问题越来越突显。

(一)人事管理观念比较落后

与区管大学相比，地方高校的人事管理观念相对落后，目前基本上仍然采用传统的“以事为中心”的人事管理模式。这种模式强调人的成本性，忽视了人的效益性，偏重结果而轻视过程，强调个人要为学校发展而努力工作，忽视了学校应为个人成长提供良好的发展机会与和谐的环境。在这种模式下，管理工作基本陷于琐碎的日常事务的泥沼之中，管理者只能是被动地执行上级部门和学校制定的有关规章制度，循规蹈矩，按部就班，而不是主动管理和创新［1］503。在日常管理工作中只注重通过行政命令和会议宣贯进行管理，忽略有效协调沟通，没有能够充分发挥教职工的主人翁精神。

(二)人力资源结构不尽合理

《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》(国人部发〔2007〕59号)规定，高等学校岗位设置中，专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，管理岗位一般不超过岗位总量的20%，工勤岗位一般不超过岗位总量的10%，可见，专业技术人员队伍和管理人员队伍是高校发展的关键和保障。地方高校在从专科升格到本科的过程中，由于历史、制度等原因，人才数量储备明显不足。一方面，在教学科研人员中，高职称高学历人才相对较少，在业内有影响力的领军人物更是凤毛麟角，很多教师只能进行普通课程教学，科研水平相对较低;另一方面，在管理人员中，科班出身管理人员为数较少，多数管理人员缺乏现代管理思想、知识及能力，不能提高管理质量与效益，只能保持日常工作正常运转。这种人力资源结构的不合理阻碍了地方高校对人力资源的有效管理和开发利用，制约了地方高等教育的快速发展［2］。

(三)人才培养制度不够健全

一是干部培训体系不健全。目前，地方高校干部培训主要集中在辅导员、科处级干部等培训班，缺乏诸如人力资源管理师、就业指导师、创业指导师、行政秘书、教学秘书、青年教师技能、专职团干等针对就业创业人才、秘书人员及团干部的培训，培训类型较少，培训工作缺乏针对性和层次性。在培训内容上，更多的是具体业务培训课程，缺乏旨在提升干部综合素质的培训课程。二是教师培养制度相对单一。地方高校对教师培养，主要是集中在鼓励专任教师报读研究生，提高学历层次和科研水平，缺乏其他有效的措施。三是缺乏后备干部培养制度。地方高校由于升格而从副厅级单位晋升为正厅级单位，很多管理干部的级别却因任职年限问题而没能在短时间内相应晋升，造成干部队伍断层，有的地方高校还没有健全三层管理机构，管理干部严重缺乏，目前，地方高校普遍没有出台科学的后备干部培养制度，影响了干部队伍的梯队建设。

(四)选人用人机制不够完善

一是全员聘用和岗位聘任制流于形式。从2002年起，各高校陆续实行全员聘用和岗位聘任制。这些制度推行目的是为了打破“铁饭碗”，形成能进能出，能上能下的竞争机制，提升教职员工的竞争意识和责任意识。但由于历史原因和稳定需要，地方高校对于不能胜任岗位的职工并不能直接开除，导致地方高校只进不出的尴尬局面，最终造成了地方高校和教职工之间存在着事实上的用人终身制，从而使岗位聘任制度流于形式。二是岗位设置不合理。聘用制的基本要求是科学设岗和以岗定人。按照这个要求，科学设岗应根据工作任务制定详细严格的任职条件，若本单位现有人员范围内没有符合条件人员，则应面向全社会公开招聘。但在现实中，由于教职工队伍整体素质相对较低，很多人不能真正符合岗位条件，但为了“保持稳定”，地方高校为了安置现有人员只能量身订做很多岗位任职条件，陷入“因人设岗”的老套，使科学合理的岗位设置成了一句空话。三是聘后管理不到位。虽然大多地方高校都与教职工签订聘用合同，但实际上并没有出台相关岗位管理制度，导致聘后岗位管理工作无所适从，聘用合同书成了没有约束力的空文，变成了铁合同、死合同。四是缺乏有效竞争机制。由于地方高校管理人才和高学历、高职称人才相对缺乏，没有形成有效的竞争机制，一些人在提拔任职或拿到高学历学位、评上职称后逐渐安于现状，不思进取，忽视素质能力增强和业务水平提高［1］504。五是论资历、重职称的选人用人导向比较严重。不可否认，在教学院部及一些重要教研管理部门应以高职称为导向，一些核心管理部门也应选用阅历丰富的人才，但相当一部分职能管理部门，承担着服务功能，强调的是一种服务意识和技能，所以不应以资历和职称作为选拔任用的必要条件。

(五)考核评价体系不够科学

考核评价是高校日常管理中的重要内容之一，科学合理的考核评价机制能充分调动广大教职员工的积极性和创造性。目前，地方高校考核评价还存在诸多问题:一是考核目标不明确，标准不明晰，内容较笼统，缺乏针对性和可操作性;二是考核方法过于单一，仅限于每年一次的年度考核，缺乏日常化考核;三是考核流于形式，考核时吃“大锅饭”，或者轮流坐庄，主管考核者碍于情面，应付了事，考核变成了简单填表签字;四是过分强调科研成果，导致教师将主要精力放在学术研究及追求学术成果上，都忙于做课题写论文，忽视该如何提高教学质量、提高学生综合素质等问题;五是对教师师德考核不够重视，导致教师重教学或科研，轻自身师德培养和建设;六是考核结果未能有效地同工资福利、职称评聘、职务聘任、奖励惩处等挂钩［2］。

(六)分配激励机制不够完善

一是分配观念落后。地方高校存在着平均主义分配观念，造成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的不思进取的工作氛围。虽然这些高校目前都按照职称和行政级别适当拉开收入差距，但对同一级别或同一职称人员来说，它们之间并没有形成良性竞争关系，没有合理拉开收入差距。二是绩效工资存在短板。随着事业单位绩效工资改革的不断深入，当前，高等学校基本实行了绩效工资。绩效工资核心是按劳分配，拉开差距，形成竞争，强化激励。但实际上在地方高校，绩效工资的激励功能并没有充分体现。根据国务院2011年3月的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》和2011年8月出台的《事业单位岗位绩效工资制度》等规定，教师工资收入70%是基本工资，30%作为绩效工资，这种收入比例的保障性成分大大超过激励性成分，激励效果大打折扣。三是激励方式陈旧。目前，地方高校分配制度基本上是以物质激励为主的激励方式，但因办学经费相对紧张，物质激励力度和强度都很小。这种激励方式更多的是一种保障性制度，缺乏竞争性和针对性，没有产生激励作用，远不能适应高校发展需要。四是激励措施不力。目前，地方高校都很注重引进人才，提供相对优厚的物质待遇，但忽略了如何留住优秀人才，激发他们的干事热情。根据马斯洛需要层次理论，尊重和自我实现的需要是人类的高层次需要，从这个意义上说，优秀人才需要的不仅是丰厚的物质待遇，更是一种成就感，他们追求的是健康和谐的工作环境，以及参与学校民主决策和管理的权利。五是缺乏奖惩机制。对该奖励的，奖励力度不够，且不能及时兑现;对该处罚的，碍于情面，也没有严肃处理，最终滋生了“不求有功，但求无过”，得过且过的思想。地方高校存在上述问题，究其原因，主要有三:一是没有科学的理论指导。高校人事管理制度设计是一项系统工程，必须要有科学理论作指导，坚持理论联系实际，才能高屋建瓴，稳步推进;二是没有真正树立“以人为本”理念。理论指导实践，思想决定行动。“以人为本”理念对人事管理制度的设计与创新起着决定性作用;三是没有真正树立服务意识，强调更多的是管理功能，在制度设计时，未能更多地从广大教职工的角度进行论证。

二、以科学发展观为指导，加强地方高校人事管理制度的改革和创新

党的十七大报告提出，科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面、协调、可持续，根本方法是统筹兼顾。这是进一步推动中国改革发展的思路和战略，是指导经济社会发展的根本指导思想。作为地方高校，只有以科学发展观为指导，坚持以人为本，坚持统筹兼顾，加强人事管理制度改革创新，才能推进地方高校的全面、协调、可持续发展。

(一)树立以人为本新理念

传统人事管理强调以“事”为中心，根据工作来选人用人，而现代人力资源管理则认为人是最宝贵的资源，强调以“人”为中心，把人当成一种资源来开发和利用，把人力资源提到了前所未有的战略高度，注重人的心理需要、思想状况与行为特征，强调人、事、职的有机统一，使人力资源管理工作取得最大化效益［2］，充分体现了科学发展观“以人为本”的内在要求。因此，地方高校要提高学校的管理、教育和社会效益，实现全面、协调、可持续发展，就必须树立“以人为本”新理念，坚持以教职工发展为核心，以激励行为、调动积极性为切入点，关注他们的发展与进步，充分挖掘他们的潜力，发挥他们的积极性和创造性，使他们能以主人翁姿态积极参与学校各项建设，尽其所能完成工作任务。

(二)建立新型人才引进制度

高等学校人才竞争，核心是学术型和科研型人才竞争。针对人才结构比例失调等问题，地方高校要敢于打破常规，勇于创新，不断拓宽引进人才新渠道，选择学校发展急需的优秀人才，不断优化人力资源结构。拓宽地方高校人才引进渠道，除了传统“人才单位所有”的刚性引进人才政策外，还要建立“不求所有，但求所用”的柔性引进人才制度［3］。比如，在编制有限的情况下，可实行专职与兼职相结合的制度，即从国内外高水平大学及科研院所高薪聘请学校急需的高级专业技术人才担任兼职教师，这种人才所有权与使用权分离的做法，可有效解决人才使用权及编制等问题，有利于提高地方高校学术科研水平、教育教学质量和学生综合素质。对一些紧缺优秀人才，还可通过先聘后进、破格聘用、破格提拔、委以重任等方式加大引进力度。同时，可通过结对帮扶形式，从高水平大学引进部分优秀人才到地方高校挂职，助力地方高校建设和发展。此外，在大力引进人才的同时，加快完善公开招聘考试制度，做到信息、过程、结果公开，形成公平、公正的竞争机制，确保人才质量。

(三)健全完善人才培养制度

地方高校应从全局出发，全面系统地设计人才培养制度体系。首先，要健全干部培训体系。按照“统筹兼顾、分类指导，专题培训”的原则，对现有干部队伍开展专门培训。除举办常规行政干部类培训班外，还要举办各类秘书、人力资源管理师、就业指导师、创业指导师和专职团干等培训班，增强培训的针对性和层次性，提高员工队伍综合素质和能力。其次，要完善教师培养制度。一是继续鼓励专任教师报读研究生，提高学历层次和科研水平;二是选派骨干教师到重点高校脱产学习，掌握先进教育教学理念和技能;三是选派教师到企业挂职锻炼，增强理论与实践结合，提高教师实践教学水平;四是加强教师技能培训，开展相关比赛，通过比赛促进教师教学水平提高。其三，要健全后备干部培养制度。出台后备干部培养管理办法和建立后备干部人才数据库，保持干部队伍梯度科学性、合理性和可持续性。比如，通过引进管理人才进行培养使用，加强现有管理人才在校内各职能部门及教学院系、高校与高校以及高校与政府之间的交流任职和挂职，通过多岗位锻炼，提高管理水平。

(四)完善选人用人机制

地方高校要实现全面、协调、可持续发展，必须建立一种充满生机活力、适应经济社会发展和高等教育规律的用人机制和人事管理制度。这种机制和制度的建立，关键在于统筹全校人才资源，兼顾各方利益，建立新型用人机制。首先，真正落实好岗位聘用制。把岗位聘用制作为最基本的人事管理制度，坚持“择优聘用、优胜劣汰”原则，使人事管理真正从身份管理向岗位管理转变［2］。对因历史原因而不能不聘的一些不适应高等教育的教职工，应根据这类人员实际情况，进行妥善地安置或分流，形成合理的人才流动机制。比如，对落聘、待聘人员应由人社部门所属人才交流机构实行人事，同时积极开展多种形式的培训，为落聘、待聘人员再就业提供学习、培训机会;对少数因身体原因等不适合继续工作的教职工，可按照国家有关文件规定办理提前退休手续;而对表现不合格又不思进取的少数人员，应坚决解聘。其次，科学合理设置岗位。即结合学校管理、教学、科研等任务，按照“精干、优化、高效、竞争、激励”原则，以学科建设需要为依据，科学合理设置各类岗位。第三，加强聘后管理工作。通过制定系统的绩效管理制度和细则来加强聘用后的管理和考核，切实增加教职工的责任意识和绩效意识。第四，加强对高层次人才的目标管理。通过目标管理，明确任务和责任，有利于促使高层次人才及管理人员形成一种积极的工作态度，充分发挥他们的专业特长和管理才能。第五，对管理人才，要“不拘一格降人才”。要敢于打破唯资历、唯职称论的选人用人机制，逐步完善竞争性选拔工作机制，大胆选用一批想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事的“五干型”人才，充实到管理队伍当中，增强管理队伍活力与创造力。

(五)建立健全考核评价体系

地方高校应根据人力资源和社会保障部出台的《事业单位人事管理条例》和《事业单位工作人员处分暂行规定》相关规定，建立科学合理考核评价体系。首先，建立多层次考核目标。目标设定应把握SMART原则，即“S”是明确的(Specif-ic)，“M”是可衡量的(Measurable)，“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的(Relevant)，“T”是有时限的(Time－defined)［4］。其次，结合学校实际情况，根据各类人员工作职责、内容、方式和特点，分类设置不同考核指标和考核标准进行分类考核，使考核更具层次性和针对性。如对教师可实行量化考核和定性考核相结合，对管理人员则实行服务效能考核。第三，结合岗位管理要求，根据岗位职责和内容，实行严格考核，做到公开、公平、公正。第四，改进考核方式方法。除了年度考核的方式外，还应加强平时考核，如月度考核和季度考核等，此外，还可实行聘期考核，努力丰富“平时+年度+聘期”三位一体考核评价体系。在具体考核方法方面，应坚持要素评分法与工作标准法相结合原则，综合运用目标、项目化和360度考核，服务对象满意度测评法等，不断推进考核科学化和合理化，提升考核评价的公正性。

(六)建立新型收入分配激励机制

根据《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》和《事业单位岗位绩效工资制度》及相关文件精神，新型分配激励制度的重点应是建立重绩效、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配机制，在效率优先基础上兼顾公平，努力营造鼓励竞争和创新氛围，构造优秀人才脱颖而出的机制和环境［5］。首先，破除平均主义分配观念，以岗位聘任制为基础，以绩效管理为抓手，将教职工工作收入与岗位职责、工作绩效直接挂钩，发挥工资激励功能，充分调动教职工的积极性和创造性。其次，充分考虑高校的特殊性，在保证财政工资逐年递增的基础上，适当提高校内津补贴在收入总额中所占比例，以保证教职工享有较好福利，使教职工收入在绩效工资改革后有较大提升，充分享受改革红利。第三，在校内津贴分配上，应先按照职务职称序列确定津贴系数，再按照同一层级考核等次进行分配，这样既照顾了重点岗位和高层次人才，又体现了绩效，形成竞争和激励。第四，加大奖惩力度。以《事业单位工作人员处分暂行规定》为依据，在科学合理的考核评价基础上，把考核评价结果跟工资福利、续聘解聘、职务升降挂钩，对考核优秀人员，加大奖励力度，对考核不合格人员，加大处罚力度，切实做到奖罚分明。第四，加强精神激励。深入了解和把握各类人才高层次需求，建立健全人才成长柔性激励机制，在对人才进行物质激励的同时，注重给予精神上的激励［1］505。如，可大力宣传优秀人才先进事迹，满足人才成就感;可提高学术和科研在地方高校的地位，让教授、专家及各类高层次人才更多地参与学校各类决策和管理，营造“人尽其才”良好环境，充分激发他们的主人翁精神。（本文来自于《钦州学院学报》杂志。《钦州学院学报》杂志简介详见.）

作者：罗福勇工作单位：钦州学院团委