“统一服务”管理模式探索

导语：“统一服务”管理模式探索一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

随着智能电网、“互联网+”的发展，以及低压集抄的全覆盖，目前在营销服务工作中遇到了前所未有的挑战和机遇，怎样才能牵住营销这个经营“牛鼻子”，当务之急是谋划新形势新政策下营销管理定位和适应新形势的营销管理模式。地市局应以此为切入点，紧抓机遇，从体制、机制、业务和技术四个方面开拓创新，破解当前营销管理中的“瓶颈”问题,探索市场化环境下对外怎样才能更好地引导和满足客户需求提供精细服务，对内推行精益管理、优化管控模式不断提升营销管理水平,实现上级下达的营销管理目标。

一、营销管理的现状

目前的营销管理处于传统模式向精益营销的转型时期，与精益化管理的要求相比，存在营销理念滞后，实施还较为零散，相关实践推进缺乏精益化管理本身严谨的策略方法。（一）管理的现状。目前供电服务过于强调地域的行政管理，内部服务协同缺乏专门指挥配网抢修的机构，难以实现资源最优，系统支撑有限，停电信息延迟、不对称，无法研判并及时通知客户。外部服务对精细需求越来越高，如服务模式多样性、服务响应及时性等，12398投诉多，低压客户占比大，业务接触面广等现状。伴随广大客户对供电服务需求和期望值不断提高的情况下，需要摆脱地方行政管理的干预，统筹整合资源，打造一个平台实现业务流程的统一监控和管理，才能围绕业务流程对客户诉求做出更加及时恰当的响应，在内部打造专业协同的“内转外不转”机制，体现围绕客户诉求开展全员服务，在外部立足不同客户群体，构建更贴心、便捷、多元的优质服务体系。（二）存在的问题。第一，现有的机制不适应市场竞争环境。现有决策链条过长，适应市场化的服务产品更新不及时。业务流程纷繁复杂，客户诉求的响应不够迅速。前端服务人员权责不对等，解决客户问题的权限和办法不多。第二，服务效率和服务质量不高。在“专业业务一体化管理”实施了多年之后，原有的业务模式因分工过细，导致不同的客户问题需要不同专业团队或不同的岗位人员提供服务。甚至在一些模糊地带，客户问题一次解决率低，人员综合利用效率不高、全员服务理念不强等问题，客户服务的效率和质量有待提高。第三，台区服务落实不到位。目前一线班组人员除业扩、计量等专项工作外，主要时间和精力用于抄表、催费、处理线损异常、中高压运维等，而客户走访沟通、客户需求收集、联络信息收集、用电安全检查、用电政策的宣传以及低压线路运维等真正意义上的服务工作，因人手不足、缺乏考核、缺乏技术支持而流于形式，客户经理制基本没有落实到位。部分设备运维只停留在中高压层面，低压设备管理基本缺位。第四，服务技术支撑落后。基于“互联网+”的供电服务能力低于社会平均水平，远程服务渠道有较大的优化空间，上门服务因缺乏人力和技术的支持流于形式，基本还在沿用“坐等上门”的模式。急需补齐短板，向“线上受理+上门服务”服务模式转型。（三）“统一服务”创新模式。基于低压集抄全覆盖建设以及“互联网+”的有力支撑，创新打造“统一服务”即“集中监控+前端融合”的模式，通过“网上营业厅+客服调度+服务单元”，对客户停电、客户诉求和业扩办理等优先级别较高的三类业务需求提供订单式服务，减少不必要的审批环节，实现营销业务管理“去行政化”。同时，通过低压台区“专业化+网格化”管理，促进低压运维和营配综合业务逐步融合，为客户提供日常性服务，由属地单位做好队伍人员的日常培养管理，把低压运检、线损管理、退费、客户信息收集等业务做得更加精益化。第一，“集中监控”运作模式。为进一步深化客户服务“三项机制”落地，实现客户的用电需求、恢复供电需求和服务需求等三类优先级高的业务实施订单式管理，笔者通过服务调度与配网调度的合署办公，提出了“三定位”和“四融合”，进行跨部门业务协同的集中管控，实现工单即时传递和办理，提高客户服务的效率。三定位即营销全业务监控中心（价值：提高业务办理效率、增供扩销）、抢修指挥中心（价值：增加供电量，消除停电影响）和客户问题解决中心（价值：提升客户满意度，打造服务品牌）。四融合即推进服务调度和配网调度在服务理念、班组管理、业务流程和信息系统等四方面的深度融合，实现客户订单的集中式管理。第二，“前端融合”运作模式。为提高人员综合使用效率，根据负荷和客户密度、地域、人员素质、信息化支撑等资源禀赋，选择0.4kV为营配业务的“融合点”，通过“专业化+网格化”业务优化，打破专业壁垒，提高人员综合使用效率，结合低压集抄建设“三个一片”要求，建立“客户经理+设备主人”为核心的台区业务管理机制，真正做到“服务需求在网格内解决，服务隐患在网格内消除”,实现营销精益化管理。专业化业务主要包括业扩、装表接电、复杂的低压设备和计量故障处理、窃电及违约用电处理等，并对于网格化班组无法解决的其他问题提供专业技术支持。如为解决验收标准在实际操作中不统一的问题，成立专业化验收队伍，做精服务单元的项目验收等工作。专业业务由专业班组（大型所）、专职人员（中小型所）或班组统筹安排。网格化业务主要包括电费业务、线损业务、客户关系、低压计量运维、低压线路巡视和简单故障处理、低压简单故障处理等，网格业务实行专人承包制，由原有的抄表人员转岗成为“客户经理+设备主人”，是网格内所有客户的客户经理，所有低压设备的运维主体。

二、工作成果展望

通过建立“统一服务”的营销服务新模式，实现订单业务和日常业务有机整合，可以大幅度提高服务效率和质量，提升客户服务体验。（一）在集中管控方面。服务调度与配网调度通过“四融合”即成立“供电服务指挥中心”，对订单式业务进行联合调度。以用电抢修为例，服务调度定位最近的抢修车辆和人员前往抢修，打破原先行政区域的限制，最大限度地减少抢修复电时间。又如业扩报装，通过组织跨部门协同的服务团队，低压报装推行“一次妥”，按照客户约定时限，一次上门实现查勘、收资、装表接电、合同签订等；中压报装推行专职客户经理提供“一站妥”服务，对外联系客户，对内负责协调营销、基建、生产和物资等跨部门业务，缩短接火送电时间。（二）在前端融合方面。一是工作效率有所提高，网格化服务人员可以利用一次到达现场机会，完成故障处理、巡视性抄表、低压设备巡视、低压用户用电检查、客户受端电压检测、客户走访和联络信息收集、微信推广等多项工作。二是提高了客户问题的响应速度，履行“首问责任制”，对于权限内可以解决的客户问题予以即时办理，对于权限之外的问题进行传递和跟踪。三是对于台区内的客户和设备实施承包制，避免了服务的真空，可解决客户服务“最后一公里”的问题。如客户产权的故障处理，可先安抚客户，对于单个用户的问题（厂企、商铺等），可协助客户委托有资质的单位进行修复；对于群体客户的问题（如未接收的住宅小区）可协调资源组织处理（如先组织发电车恢复供电，再于非用电高峰期组织抢修，将停电影响尽可能减少）。

三、结语

“统一服务”是“专业化管理”走到极致后的回归，是“以客为尊、和谐共赢”服务理念的具体体现，是推进营销服务工作向“精益化管理”的有效途径。“统一服务”的实施，打破了原有的业务壁垒，通过客户订单的“集中监控”，提高了业务管控能力、办理效率和价值创造能力，通过“网格化管理”，推行“客户经理+设备主人”台区管理模式，强化了全员服务意识、责任意识和竞争意识，提升了班组人员的综合能力，有效提高劳动生产率，实现了向管理要效益。

作者:焦宇峰 单位:广东电网有限责任公司江门供电局