工程项目管理模式探究

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摘要：随着铁路工程施工企业的改革不断深化，以往的管理办法和管理模式已不能适应新形势的发展和要求，扁平化管理已逐步取代自上而下的多层级管理。工程项目“处代局”管理模式的推行，进一步减少了中间管理层次，缩短了管理链条，实现了人力资源配置的集约高效，充分调动了三级公司在项目管理中的自主性、积极性和创造性。本文主要通过长白山工程项目来体现“处代局”管理模式的优势。

关键词：工程项目；处代局；管理模式；优势

长白工程项目是公司首个采用处代局管理模式的工程项目。该项目承建的长春至白城铁路扩能改造工程CBSG-8标段，位于大安北至白城，全长134双线公里，跨越大安至白城间6个区间、8个车站，站场改造为白城站和穆家店站，承包合同总价10.44亿元。计划合同工期为2015年6月19日至2018年7月18日。调整后的节点工期为2017年5月30日联调联试，8月8日正式开通运行。项目于2015年6月组建进场，管理层级2层，下设三个架子队、一个搅拌站。自有员工220人，协作队伍员工500人。在两年的施工过程中，项目班子认真落实业主工期要求和公司总体施工计划安排，充分发挥处代局指挥、管理、协调等功能，组织带领全体干部职工奋力拼搏、攻坚克难，经过艰苦不懈的努力，圆满完成了施工任务。经过两年来的探索实践，使我们从中体验到了处代局管理模式的优势所在，为我们今后管理较大工程项目、抓好重点工程生产经营积累了一定的经验。

1方便工作对接，利于沟通协调

处代局管理模式，对上可直接向业主、九局、公司请示汇报工作，按照上级部署要求，结合工程实际迅速进行工作落实。横向可直接与监理、设计、铁路设备管理单位、地方政府相关单位等进行各方面事项的沟通协调和工作对接，并根据实际情况当即对一些应急事情作出安排。如，白城站区为传统老站区，周边企业、民房众多，涉及18家企业、625户民房拆迁，三电迁改240余处、管道迁改5处，属于典型的边开工边拆迁。面对工程工期紧、征拆任务重的实际，项目部在实地调查拆迁户信息，掌握第一手资料的同时，针对不同情况，当即与有关各方沟通研究拆迁事宜，方案一经确定，连夜组织拆迁，为工程施工争取了宝贵的时间。为提高效率，项目部经过研究论证，将原有白城站5步过渡施工方案变更确定为2大步的施工方案，在制定实施过程中，项目部将相关情况及时与路局主管部门沟通联系，经过协商，得到路局的认可，该方案的制定和实施，节约了成本，提高了施工速度。在施工过程中，项目部主动与业主、设计、监理沟通情况，努力做到把各项工作想在前、做在前，及时有效解决各种问题，有效发挥了处代局的工作职能。

2压缩管理层次，提高决策效率

处代局管理模式在一定程度上打破了原有多层级管理体制，压缩了管理层次，缩小了管理跨度，进一步解决了组织机构运转低下的弊端，突出了项目管理的核心作用，提高了项目管理能力和决策效率。长白工程施工战线长，作业点分散，施工期间各种问题经常发生，对此，项目指挥班子从实际出发，对于不同问题均做到认真分析，快速决策，即刻落实到位。从而提高了工作效率，加快了施工进度。长白扩能改造工程由原来的37个月压缩为24个月，在工期短、任务重的情况下，项目班子认真谋划，科学组织，根据实际情况，将整个施工现场分三个区段、五个作业点。班子成员分工负责，靠前指挥，跟班作业，及时了解掌握工程相关情况，及时调剂调动各种资源，解决施工中遇到的问题，发挥了至关重要的作用。在此期间，克服了施工难度大、作业条件差、安全风险高、征地拆迁难、物资供应压力大等诸多不利因素，组织进行冬季施工和开展“大干三个月”生产突击活动，经过不懈努力，2017年5月30日具备了联调联试条件。处代局管理模式减少了决策在时间上延迟过程，使工作落实更加迅速。特别是对于施工中遇到一些急、难问题，项目班子可以做到迅速决策、直接指挥一线。如，“5.15”转线开通后，为保证在5月30日具备联调联试条件，需将120公里区间封闭栅栏内的2000多根长度20米左右的旧钢轨、6000余根砼轨枕全部清运到防护栅栏以外。针对铁路双线已经开通、贯通线已经送电、防护栅栏已封闭的实际，在时间紧、任务重、安全风险高的情况下，项目班子当即召开专题会进行部署安排，项目部管理干部划分三个组，由班子成员带队分别进入所负责的区段，徒步查看现场，协调相关事项，切实做好安全防护工作，每天起早贪晚，加班加点在现场进行盯控，经过连续一周的努力，完成了清运任务。

3集中统一管理，便于资源调配

处代局管理模式在管理结构上减少了中间环节，人、财、物由项目部集中统一管理，这在一定程度上有助于项目部对整个工程资源情况的掌控，从而保证了资源的合理分配和及时调整。在劳力组织使用方面，项目部根据工程总体施工计划安排，依据各架子队实际需求，对主要劳务队伍进行灵活调动，这样既可以充分利用现有人力资源，保证施工的正常需要，提高工作效率，又可以避免这里出现人员不足，那里发生人员窝工等问题。长白工程从2016年下半年起，封锁转线施工接连不断，为此，项目部按照施工计划，提前对每次封锁转线所需劳力进行统筹规划，合理调度，从而保证了每一次封锁转线施工的顺利进行。在财务管理方面，只开一个银行账户，工程项目所有资金都由项目部集中统一管理，项目部所属各单位的所有付款和各项支出均由项目部审核后统一支付。实行项目部统一账户和集中付款的管理方式，使资金管理权限集中在项目部，项目部能够及时了解和掌握资金的流入流出及结余情况，既有利于日常资金周转，也有利于对资金使用过程的监控管理和统计分析，又可对资金进行合理的分配。长白工程在整个施工过程中，时常遇到资金短缺问题，为了保证施工生产的正常进行，项目部对资金进行统筹考虑，合理分配，将有限的资金用在急需上，使资金应用达到最佳效果。在物资供应方面，把主要材料由过去的分散自由采购集中起来统一由项目部（指挥部）进行集中招标采购。集中招标可获得规模优势，减少采购次数，降低采购成本。集中采购，透明度高，方便监管，同时有利于资金的合理利用。在2016年11月份施工会战期间和2017年4月份抢抓工程进度关键时期，均发生现场道砟供应告急的情况，为此，项目部物机部积极联系货源，找供应商研究进砟方案，向他们交任务、压担子，安排增加运砟车辆，合理进行调配，经过多方努力，保证了施工需要。

4提升管理标准，利于人才成长

处代局管理模式要求项目部指挥班子、各部室以及一线管理人员具备原来由上一层拥有和行使的职能，这一方面对所有管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高的要求，另一方面也有利于发挥管理层的工作主动性和创造性，促进人才的成长。由于中间管理层次减少，项目部班子成员、各职能人员及一线管理人员的业务权限和责任必然加大，他们直接面对业主、相关单位，在某种程度上独立行使经营者或管理者的职能。职能和工作方式的转换，使项目管理层逐渐由过去的执行者变为善于思考的管理者，这既可以增强管理者的责任感和使命感，也有利于培养其独立自主开展工作的能力，从而提高管理人员的整体素质和能力，有利于培养造就后备干部和管理人才。公司长白项目部在承建长春至白城扩能改造工程八标段施工过程中，严格执行工程建设各项管理制度和有关要求，强化的施工过程各个环节管控，确保了安全质量和工期目标，受到了沈阳铁路局、长吉城际铁路公司、中铁九局的一致好评。在11个参建单位中，项目部获得两次质量信誉评价第二、一次获得质量信誉评价第三的佳绩，并获得铁路总公司工管中心安全标准化工地、吉林市模范集体荣誉。

我们在充分体会到处代局管理模式的优势所在的同时，也从中感受到，实行处代局的项目部班子和各职能部门、管理人员的职责和权限发生了一定的变化，行使许多原来由上级拥有和行使的职能。这种变化对项目班子和全体管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高的要求。需要那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及具有团队协作精神的人员进入管理岗位。同时，面对管理模式的改变对人员素质和岗位能力要求越来越高的实际，团队的每一名成员要树立“在工作中学习、在学习中工作”的理念，在实践中历练成长。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004，1.

[2]赵怀仁.浅谈工程项目组织管理模式[J].山西建筑，2007，33（4）.

[3]刘振华.代建制向总承包模式转变的探讨[J].体制改革.

作者:佟运辉 陈占跃 单位:中铁九局集团第二工程有限公司