某高速公路项目成本风险管控经验

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摘要：本文主要以某高速公路项目为例，分析在项目建设阶段成本风险管控过程中遇到的问题，通过对风险点识别、风险点量化的深度剖析，总结相应的应对措施，意在为日后工程提供可参考的经验。

关键词：高速公路项目；风险点识别与量化；成本管控；经验

1工程概况

某高速公路项目（以下简称“该项目”）全长约253km，项目概算约261亿元，其中四航局负责约30个建筑安装工程专业分包标段，施工区域覆盖全线。但届时总承包刚刚成立，承包驻地又远离施工现场（单程车程约2.5小时至4.5小时），现场管理人员不足。经过对客观因素以及项目特点的分析，结合项目合同体系，总承包决定抓主要矛盾，集中资源利用项目风险点管控的方法进行过程成本控制。

2风险点确认前的准备工作

风险点管控确认前，总承包已做好如下准备工作：

2.1选择优质施工单位

总承包组织有资质的投标单位对现场进行详细踏勘，并结合现场实际情况及企业定额进行成本分析，争取利用合理的价格选择一批具有较强实力的专业施工单位。控制性工程已于风险管控前采购了施工单位。

2.2校核施工图

总承包收到阶段性施工图纸后，立即组织相关人员进行工程量复核，遇到问题及时与业主、设计单位沟通，对于全线控制性工程，提早确定其施工工艺。

2.3降低合同内风险

大部分专业分包合同采用施工图总价包干的计价形式，其中土建工程施工分包合同总价中包含了±100万元以内的设计变更风险、部分材料价格上涨风险和窝工等风险，其它的后续专业分包合同采用施工图纸总价包干的方式。为鼓励施工单位进行负变更，合同条款中增加因负变更降低工程成本的奖励约定。同时，在定标阶段，总承包也对可能发生正变更的项目单价进行了适当调整。

2.4培养员工成本风险意识

由于该项目属投资项目，其投资收益指标给予总承包较大的成本压力，总承包通过良好的宣传和引导，对在施工成本或是时间成本上管控做的较好的员工加以通报奖励，促使员工的成本风险管控意识增强。

3风险点识别

成本风险点识别主要从以下几个方面开展：

3.1主合同履约风险

在分包采购之前，要严格审查主合同是否存在缺陷或者是不足，避免在后续的工作中因主合同存在风险点而导致合同不能正常履行，或为了履行合同会产生额外成本费用。①进度滞后风险：因四航局晚开工时间半年进场，造成进度落后，导致施工时间比较紧张；更有可能因不能按时调试通车招致其他股东单位的索赔。②安全、质量履约差：在施工过程中难免会出现施工人员的安全问题和施工质量不达标的情况，这样会带来较多的罚款，使管理考评得分低，降低业主的奖励金收入（奖励金为合同额的1%），增加不必要的成本损失。

3.2分包合同风险

在签订分包合同之前一定要确认施工单位是否有相关的资质，是否有合格的、负责的技术人员和施工人员，在签订了分包合同之后要确定施工单位不会产生二次分包。还有就是要识别施工单位采购流程、结算等可能存在的风险。①采购风险：在施工单位采购设备或施工物资的时候，有可能出现监督不到的地方，以至于采购不达标的物资，严重影响工程质量；有时还会出现采购内容（物资）遗漏的风险，造成物资安排不到位，影响工程进度，增加时间成本。②分包队伍的退场风险：在施工过程中前期已进场施工单位因某些原因退场，导致施工无法正常进行，交接比较困难。③设计变更风险：因土建工程施工分包合同总价中包含了±100万元以内的设计变更风险，存在施工单位恶意扩大变更的风险，以至于增加了施工成本。例如土建09标高边坡子目，因地质情况较复杂，且有可能会因施工单位不能及时组织边坡防护，导致正变更；土建11标梨树坪隧道及土建26标白沙井隧道地质情况复杂，围岩等级变化较频繁；土建11标茨菇塘大桥、毛冲湾大桥、杨家塘大桥的桩基工程，地质报告显示溶洞问题较为突出；同时也易因施工单位施工顺序、工艺变更等变化存在设计变更风险。④窝工风险：因现场征地拆迁及村民阻工等影响，存在窝工风险。例如在土建11标施工过程中，由于与村民沟通不畅，施工便桥难以通行，造成施工进度缓慢或是难以施工；土建26标标尾段靠近县城，征拆困难，在一定程度上阻碍了施工进度的正常进行。

3.3施工过程存在的风险

①各施工单位的施工搭接风险：由于各施工单位在施工过程中不能很好的配合，造成不同专业间工作面移交困难，导致窝工、赶工索赔等。②不同专业变更影响风险：路基工程桥改路负变更导致后续专业增加正变更，房建工程优化导致机电工程增加正变更等。③工作内容调整风险：有些施工单位为了施工便利或赶工，或因施工过程中的地质状况改变、施工顺序变化，临时调整工作内容，导致成本增加的风险。

3.4其他风险

主要是识别项目工程之外的成本增加风险，如第三方导致的费用增加（地方政府、村民、地方企业要求增加的建设内容）、自然灾害等。对主要的风险点进行了识别后，应该将识别的风险按标段进行细化，尽量落实到专业分包施工标段的施工点（图纸桩号）以及大体的施工计划时间段。目的是能从地理位置和施工进度两个维度确定风险点。

4风险点量化

完成风险点识别后需形成相应的风险点清单，组织对风险点进行分析，根据已有的资料计算出相应的风险费用（风险成本），量化风险（建议取区间数据）。风险的量化是成本控制过程中极为重要的一环，只有根据量化好的风险点我们才能给风险点进行风险等级划分，给予配备相应的资源进行管控。然而在工程的前期风险点的量化难度较大，该项目主要用到的方法有：

4.1实测法

主要适用于已具备相应资料的风险点。可通过工程量和单价来预估费用，或者是可以通过实际投入的资源进行估算，或者是通过相关规定计算，如已明确增加的合同其它施工等。

4.2经验数据法（类比法）

根据类似项目的经验进行估算，如统计类似项目风险发生比例，直接乘以比例得出相关费用。

4.3咨询法

寻找具有相关资质的单位进行咨询。

5制定风险管控措施和控制目标

各风险点量化后，根据各项风险的特点制定相应的风险管控措施。结合项目的成本计划，设置各风险点的量化控制目标。

5.1进度滞后风险的管控措施

要在合同中明确设置工程节点；制定月度节点和里程碑奖罚制度，设置具有激励作用的奖励基金；总承包和施工单位要严格按照合同中规定的施工节点进行施工，使工程按期完工。

5.2采购风险的管控

施工单位在进行施工物资的采购时，要严格按照合同中规定的质量和需求量标准进行采购，杜绝出现物资不达标和造成物资的浪费，使工程质量得到进一步保证。

5.3安全、质量风险管控

在施工时，要时刻牢记安全第一的工作原则，各级操作人员要树立良好的安全意识，各种安全措施要准备到位；对于工程质量，各监督管理单位、人员要时刻监督施工作业当中的各项物资是否达标，各项施工参数是否符合合同规定。并根据各单位的安全、质量风险的管控好坏作出相应的奖罚制度，从而保证工程安全、高质量的进行。

5.4设计变更风险的控制

制定严格的设计变更管理办法，在发生变更时，选择经济适用的变更办法；对存在设计变更的施工，要定期严格监督审查，避免出现质量和安全问题；在发生设计变更时，业主、监理、设计、施工四方要进行工程量确认。例如在土建09标高边坡、土建11标大桥桩基、土建26标白沙井隧道，因地质情况较复杂，造成设计变更。针对这种情况，施工单位要提前下文明确施工顺序、收集施工日志和监理日志、监督施工进度、不定期巡查；进行月度照片、视频资料的收集、验收资料复核。从而达到了控制目标，减少了承担施工单位原因导致的变更损失约1000万元。

5.5窝工风险的管控

针对土建11标，施工区域便桥难以通行，土建26标标尾段，靠近县城。施工单位要提前做好准备工作，对便桥进行修整或是选择其它通行方式；施工单位还要发挥项目办的地方协调职能，确保靠近县城的施工正常进行，避免了因土建标而发生的索赔费用。

5.6各施工单位作业搭接和临时退场风险管控

在施工过程中，各个工种要做好相关的交接工作，杜绝出现不明不白的交接，还要建立相应的交接班制度；总承包要建立施工单位临时退场预警机制，避免出现因某一队伍退场而导致施工无法进行。

5.7其他风险的控制

要跟地方政府、村民、企业做有效的沟通与协调，尽量减少工程之外的建设成本；要关注地方的天气情况，发生自然灾害时，将损失降到最低。在制定风险管控措施时，措施应是实际能执行的具体工作内容，切忌空洞泛泛的方向性措施，措施制定后应针对措施制定相关的表格，授予责任人权限（所能动用的资源），以及给予责任人阶段性的时间节点和阶段性的成果指标。

6动态更新台账，专人跟踪管理

风险管控措施和目标制定后，将措施落实到管理的直接责任人，进行台账跟踪管理。及时收集围绕风险点所发生的施工资料，包括现场原始记录，商务往来文件，施工照片，视频资料等等。为动态的更新量化风险提供支持，动态跟踪台账。台账主要记录内容为：项目名称、收入、控制成本、风险概述、相应的措施、拟落实时间、责任人以及目前情况；其中目前情况又包括以下四方面：初步处理情况、需要领导解决的事情、预计成本、资料情况。

7定期反馈控制情况，不断优化管控措施

定期通过收集跟踪落实人员的台账，分析各项风险点的管控情况，遇到措施执行有偏差，或者需要修改风险管控措施，需要领导进行协调时，总承包现场负责人会组织召开成本专项会议，对措施进行修正，或者制定其他管控措施。使成本风险管控管理按PDCA循环逐步提升。

8结论

该项目采用风险点管控的方式，将各风险点量化，制定好具体的管控措施，并由专人进行跟踪落实，定期进行反馈控制情况，并根据控制情况改进控制措施，在道安项目的成本控制过程中起到了良好的效果，达到了局下达的成本计划目标。风险点管控的成本控制办法的实施关键在于将工程的风险点落实到每个专业分包标段的每一个地理和时间的点上，管理责任落实到每一位管理人员，并集中总承包的所有资源去一点一点坚持不懈地解决遇到的困难，成本的控制，贵在坚持！

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作者:赖伟 单位:中交第四航务工程局有限公司总承包分公司