核心员工离职创新管理之策

导语：核心员工离职创新管理之策一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

【摘要】解决核心员工离职问题，需要领导者理性对待核心员工的离职行为，运用“互联网+”思维构建离职核心员工动态信息跟踪体系，创设离职核心员工回流绿色通道，营造宽恕组织氛围，将核心员工离职的“负资产”转变为企业跨界战略资源。

【关键词】“互联网+”；核心员工；离职；回归

一、问题的提出

互联网技术和“互联网+”思维为领导者管理提供了重要的平台与手段，但同样也为管理者带来了困境，其中比较突出的就是“互联网+”背景下核心员工的管理问题。核心员工拥有丰富的资源和突出的能力，被领导者重视、被其他员工崇拜，但这也使得核心员工容易产生过度自信或者自负心理，相比组织利益，他们更加重视自身利益。“互联网+”产生的摩擦性成本降低为核心员工提供了良好的基础，离职、跳槽成为核心员工实现价值的选择。核心员工之所以为“核心”，是因为他们掌握着公司、企业重要的机密与技术，核心员工流失会造成一系列的严重影响。从短期看，核心员工离职会迫使项目延迟或被搁浅，造成成本损失与利益减少。对其他员工来说，核心员工的离职会增加他们对未来的不确定性，加重其工作负担和心理压力。从长期来看，核心员工离职造成企业核心技术被曝光，严重削弱企业的竞争力，甚至使企业出现负增长和破产。因此，领导者一方面要通过情感管理、组织支持、信任关系构建等增加核心员工的忠诚度，减少其跳槽和离职行为；另一方面要理性对待核心员工离职，更进一步来说，就是要积极利用“互联网+”思维将核心员工离职由“负”变“正”，将离职视为契机来增加企业的跨界资源，消除核心员工离职的消极影响，反而使之成为一种竞争优势。这也是新时代领导者面临的人力资源管理的新挑战。

二、“互联网+”时代核心员工离职的特点

（一）“互联网+”为核心员工提供了彰显价值的平台。通俗来讲，“互联网+”就是原有市场添加上互联网成为新市场，互联网为各企业、公司和单位带来了新的生命与生机。相较于添加，对“+”更为贴切的解释是融合，是将互联网作为企业发展的环境，互联网是企业生存与发展的重要组成部分。在实施“互联网+”之后，企业或者整体行业往往能够展现出新的态势，如淘宝、共享单车等，都是传统行业与互联网融合的产物，这些都方便了人们的生活。“互联网+”所带来的并不只是生产技术的提升，更重要的影响是转变了人们的思维与行为方式，使得企业员工在自我发展过程中更加具有主导性。这意味着员工选择性的增加，即员工可以根据自身能力与特长进行平台选择，以更好地实现自我价值，更多地赢得他人的尊重。从很大程度上来说，这是“互联网+”时代所带来的优势或者便利，但与此同时，互联网“短、平、快”的特点又使得“粉丝经济”兴起，个体在进行自我定位时，更多的标准在于兴趣，核心员工在选择企业时，凭借其自身资本可能会不断改变，呈现“追星式”的离职现象。（二）“互联网+”促使行为驱动转变为价值追求。核心员工具有优秀的才能，并且具有明显的工作热情与工作内驱动力。也就是说，这部分人工作的目的超出了经济利益的获取，更多的是一种人生价值的追求。“互联网+”为核心员工实现自我价值创造了良好的机会。虽然核心员工被领导者重视，但很多情况下核心员工是无法充分实现自我的。比如，有的核心技术人员在担任职务后反而受到了约束，有的核心员工与领导者之间缺乏默契，有的核心员工认为自己没有享受到公平的待遇等，出于种种原因，核心员工很可能有离职倾向。互联网这一平台正好为核心员工离职提供了机会，他们可以自由地进行搜索与选择，去那些能够实现其价值的地方。从这个角度来说，“互联网+”促进了核心员工的离职行为。（三）“互联网+”时代离职成为资源优化配置新常态。核心员工流失对企业的伤害是严重的，其不仅是人力资源的损失，更是技术、知识、客户、渠道的流失，这对企业形象、信誉都会造成不良影响。核心员工的离职还存在着蝴蝶效应。相关数据显示，一名核心员工离职有可能带动其他三至五名员工的离职，三名以上核心员工离职在未来的半年中可能导致组织10%的员工产生离职行为，这种打击对企业来说是致命的。这虽然会增加企业的人员搜索和人员置换成本，但对于整个行业来说却是人力资源的优化配置。大量人员离职也从侧面说明了企业存在经营或管理问题，但离职行为促进了同行业内其他企业的人员流动，实现了资源合理、优化配置。“互联网+”提高了人与岗位之间的匹配程度，优化了行业生态环境，离职成为资源优化配置的新常态。

三、“互联网+”时代核心员工离职创新管理策略

（一）构建离职核心员工动态信息跟踪体系。大数据是互联网技术带来的重要工具，领导者“互联网+”思维的重要应用就是将大数据作为重要的管理工具。在核心员工离职管理方面，领导者可建立专门的动态信息跟踪系统，及时掌握已离职的核心员工动态。这既能够了解到竞争对手的动态、信息，又能够起到与已离职核心员工维系情感的作用。也就是说，即使核心员工离职了，但他仍可为组织发展做出贡献。因此，领导者要有意识地将这部分人员转变为组织跨界人员或者无边界成员，一方面积极吸收和利用外界资源，另一方面也为后续核心员工回流工作的开展打下良好的基础。许多大企业在这方面取得了突出的成绩，比如，谷歌公司建立了专门的离职人员网站，贝恩咨询公司建立了离职员工生涯发展动态库，麦肯锡公司建立了“麦肯锡校友录”等，从离职员工的工作状况到生活状态，从离职人员的工作表现到其掌握的资源都被一一跟踪与记录，并将其作为企业发展的潜在资源。领导者还要坚持与时俱进，积极利用微博、微信等APP对离职核心员工的情况进行了解，营造一种“核心员工并未离开”的氛围，在一定程度上满足离职核心员工的尊重需求或者潜在需求，构建一种无边界管理的企业生态环境。（二）创设离职核心员工回。流绿色通道核心员工的才能与技术依然是被企业需要的，因此，领导者应积极构建核心员工召回机制，通过正常的招聘与培训为核心员工回流创设绿色通道。针对核心员工的特点，在召回之后依然要保持其原有的薪酬水平和福利待遇。比如，摩托罗拉公司就构建了相对完善的回聘制度，该公司规定，核心员工在半年以内被重新聘用的依然保留工龄，并提供奖励。这种做法增加了对已离职核心员工的吸引力。具体来说，离职核心员工回流通道的创设应从以下几个方面进行。首先，安排离职核心员工参与面试。面试是招聘的关键环节，不管核心员工原本在企业中担任何种职务，都要进行面试，一方面保证公司招聘的公平、公正；另一方面能够增强离职核心员工对待回聘的严肃性，使其对自身重新进行认知与定位。其次，明晰离职核心员工接受回聘的原因。正所谓“好马不吃回头草”，一般情况下离职员工是不会回原有企业的，因此，对接受回聘的核心员工要认真对待，明确其回聘原因，以免造成再次离职。通常情况下，离职核心员工选择回流的原因，或者是新公司不符合其期望，经过比较后选择回原有企业；或者是原有企业的薪酬水平更高；或者是原有企业更能实现人生价值。如果离职核心员工选择回流的原因是薪酬问题，那领导者就需要慎重对待，因为物质化的人很有可能再次因为薪酬而离职，造成资源浪费。再次，了解回流核心员工的期望。核心员工选择回流，其目的是什么？期望是什么？希望企业能够以什么样的态度对待他？需要企业为其提供什么资源或机会？针对回流核心员工的期望，给予其有助于实现生涯规划的资源与工作，使其为企业发展发挥更大的作用。（三）营造宽恕组织氛围。首先，促进回归核心员工对企业的宽恕。对于离职核心员工来说，其在企业中经历了很多，这些情感体验使其与企业之间存在着爱恨交错的特殊感情，其之所以离职也是由于不愉快的体验或者遭遇不公正的对待。核心员工越是珍惜与企业之间的感情，这种不愉快对其伤害也就越深，虽然核心员工在表面上回归了，但内心仍有解不开的结。领导者应对此充分重视，既要弄清核心员工离职的原因，更要倾听回归核心员工的情感诉求，对企业的错误进行检讨与改正，赢得核心员工的再次认可，提升核心员工的忠诚度。其次，促进企业对回归核心员工的宽恕。心理学认为，同等的损伤比收益对个体行为的影响更为显著。这对于企业来说同样适用。在离职核心员工回归之后，领导者和其他员工要抛弃打击报复的想法，真诚地接纳核心员工的回归，理解核心员工的行为，提升核心员工的情感感知，激发核心员工的回报感，从而促进其组织公民行为，提升其工作积极性。

作者:方登科 单位:西南科技大学城市学院