探究学校经营管理面临的难题论文

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摘要：20世纪90年代以来，中国社会发生了深刻的变化，高校与政府之间的依附关系逐渐剥离。在这种情况下，高校的运作方式随之也发生应然性的转变：借鉴企业管理理论，抓住其灵魂——“经营”的理念和模式，从而在其实践之中探索出切合实际的学校发展之路。

实践证明，在高校的办学过程中，借用“经营”理念及其运行模式有助于促使人们理性、富有成效地关注学校资源的获取和优化配置，从而提升学校的办学水平。然而，由于受传统思维方式的制约，在当前的学校经营实践中，逐渐出现了偏离“经营”理念的诸多问题。这些问题的存在，在一定程度上严重制约了学校经营实践的发展，而且还会误导学校经营实践的发展方向，因此，应当认真厘清。

一、学校经营不等于学校管理，二者有明显区别

经营本是一个经济学范畴。它原本是指企业在了解外部环境和竞争形势基础上，根据自身状况及发展规划制定企业目标，进行投资或经营决策，保证企业在满足社会需要的前提下取得良好的经济效益。

随着我国高校管理改革的深入，经营性管理一词也频繁见诸对高校管理进行研究的成果。这种现象表明，高校也将不可避免地被纳入经营性管理的范畴。然而，在实践中，不少人甚至是学校主要负责人经常将学校经营与学校管理混为一谈，以为学校经营就是一般层面上的学校管理。实际上，学校管理与学校经营之间的区别是显而易见的。

首先是“重效率”与“求效益”之别。管理讲效率，经营讲效益。学校管理的核心重在思考如何提高学校负责人和教职工的工作效率，因此目标指向的是完成教育教学任务。学校经营的核心则是提高学校的社会和经济效益，目标指向的是发展，关注的是教育质量和学生、家长满意度。

其次是“着眼内部”与“内外兼备”之别。学校管理的重心在学校内务管理的条理化和有序化，重在练好“内功”。在其负责人和教职工看来，只要做好了学校内部的事情，其他的问题就可以迎刃而解。这样一来，学校实际上就难以自行确定服务的对象和层次，从而也就难以提升发展效益。学校经营实行的是“内外兼备”，它既要关注学校内部的有序化，又强调要根据经济规律和教育规律，推动学校在市场中找准位置，彰显特色。

再次是“消极被动”与“积极主动”之别。学校管理的实践中，无论是学校的主要负责人还是教职员工，都习惯于“照章办事”，等靠思想很严重，从而导致工作的积极性和主动性严重不足。而学校经营，则将学校负责人和教职员工的积极性充分调动起来，全面考虑的是学校的服务、竞争和生存，在市场中寻找商机和发展机遇。

鉴于此，我们认为，学校经营是指以提高学校资源利用率和效益为目的，按照市场化的运作方式，通过开展有效的经营活动来提高教育质量和效益。其核心是如何提高社会和经济效益完成目标任务，谋求生存发展，实现资产增值。它更关注学校在社会中的地位：更强调服务、竞争和创新，谋求主动发展；更努力去满足教师、学生和家长的需要，不断提升自身信誉度和美誉度，提高市场份额。

二、学校经营的主要目标不仅在于提升经济效益。而是应实现经济效益与社会效益的均衡

学校经营注重效益。但是也正因如此，在实践中出现的一种偏差就是过分强调学校经营对经济效益的关注。很多人认为，学校经营就是要实现学校经济效益的最大化，于是总是力求构建学校经营中的“以最小的投入换取最大的收益”这种绩效函数。从一般层面上看，学校经营确实要考虑学校的经济效益，否则学校将无从生存和发展。但是，作为提供一种特殊产品的市场主体，学校最终向社会输送的不是无生命力的自然物，而是有生机和活力的社会人。这种情况就很清晰地决定了学校经营实践不能仅仅狭隘地定位于提升经济效益，而应该在经济效益与社会效益之间寻找均衡点。

实际上，效益意识本身也不是狭隘地定位于经济收益。简而言之，效益意识是学校经营者以人才培养成本为核心的投入产出意识。它由四个要素构成：人才培养的成本意识；投入与产出的比例关系；满足社会需要的程度：学校资本价值增值水平。追求经济效益，可以使学校加强管理，降低成本，努力增加投入产出比，保持学校资产的价值形态的增值，为学校发展获得资本积累，使学校发展获得良性循环。由此可见，社会效益也是学校经营实践必须关注的一个主要方面。只有认真培养适合社会需要的人才，提高人才培养质量，学校的目标和价值才会真正实现，否则学校最多只能看作是人力资源的生产工厂。

我们曾对320多位高校负责人和学校经营研究者进行了问卷调查，从数据分析可以看出，受访者认为，学校经营实践应当在于：保证学校经营运转(42.1%)，激发学校活力(52.8%)，约束学校行为(30.9%)，提升学校品牌(64.1%)，树立经营理念(30.Oqo)。从这些受访者的选择也可以看出，学校经营实践过分关注经济效益，将会误导学校经营实践的发展方向。

基于此，可以认为，学校经营应该有三个目标：其一，获取经济利益，这是学校经营的原始动力和主观目的；其二，获得整体发展，这是学校经营的直接目的；其三，提升社会效益，即为经济和社会发展提供大批合格人才，这是学校经营的客观目的。三者是辩证统一的，不能把它们割裂开来；否则，任何单项目的都不可能达到。进而言之，第一个目标是实现规模形态的发展，也就是使校产实现保值、增值；第二个目标是实现师生数量、培养质量、毕业生就业率、固定资产、流动资产、教师员工收入等整体发展，增强办学活力；第三个目标是为社会主义现代化建设培养更多、更好的社会急需人才，促进社会主义市场经济人才市场的形成和发展。只有把这三个目标统一起来，才能实现学校和谐、整体、全面和持久的发展。

三、学校经营的核心内容不在于无序扩张，而在于塑造品牌

如上所述，学校经营的一个重要方面也在于努力实现规模、招生数量、培养质量、毕业生就业率、固定资产、流动资产、教师员工收入等方面的整体发展。也正如此，不少人在无形之中形成了这样一种判断：学校经营就是实现学校规模的扩张和数量的扩大。于是，在学校经营之中，不少学校便全方位地去追求扩大校园面积，不惜余力地建造高楼大厦，使出浑身解数来扩大生源……。而实际上．这种判断和行为并不是理性的。规模的无序扩张与效益之间并不直接相等，大规模并不等于能产生大效益，相反还存在制约效益提升的问题。

实际上，学校经营的核心内容确实不在于无序扩张，而在于塑造品牌。简而言之，品牌是一所学校在创建、发展的过程中，通过自身卓越的办学理念、优质的教育质量、高水平的科研能力等办学实力以及长期的办学传统基础上逐渐形成的，并获得了社会公众的认可，是学校内在质量和外在形象的综合反映。品牌之所以对学校非常重要，是因为它可以使一所学校实现量的积累和质的提升，可以使一所学校在市场竞争中立于不败之地，并积蓄力量逐渐走向壮大。当前，随着社会对优质教育服务需求的不断增加、教育选择的多样化、生源数量的相对减少等，学校之间的竞争日趋激烈，而消费者一般都是通过学校教育服务产品质量来认识学校的，因此，成功的学校无一不把打造学校品牌，开发品牌，视为学校的生命。鉴于此，许多学校都把创建学校品牌作为一个核心任务来抓。在课题研究中，我们对320多位高校负责人和学校经营研究者进行了问卷调查，64.1%的受访者认为，提升学校品牌对于学校经营至关重要。

结合实践和对品牌的认识，学校品牌可理解为：学校名称、声誉、历史、教职工、学校教育产品、学生等各要素的总和。从根本上看，学校品牌是优质教育产品的集中体现。学校品牌经营对学校整体经营来说至关重要，其具体实施可包括以下三个方面：

学校品牌定位。学校品牌定位是在分析学校发展相对竞争优劣势的基础上，审时度势，确立自身办学特色和个性优势，准确定位服务对象，找准发展位置，建立自己的核心竞争力。

学校品牌塑造。学校品牌塑造不是一个孤立、封闭的过程，而是一个系统的、全方位的、立体的、内外兼收的工程。因此，重视教育质量的提升，着眼于学生较为均衡、有个性地发展和应“世”能力的培养是学校品牌创立和发展的根本。而利用CIS(Copro-ratedInetytiSystme)设计，包括理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统，对办学理念、学校文化、个性特征等学校经营内涵的提炼，对学校经营等动态行为的构建，对校园环境、学校名称、标志等视觉体系的设计，则能系统打造学校品牌形象，获得社会、家长、师生的认同。

学校品牌维护和扩张。学校品牌是一种无形资产，它涵盖了学校的经营理念、学校形象、信誉等，品牌一旦树立，就要科学管理，精心呵护。一方面要通过法律、宣传舆论等途径做好品牌的防御性保护工作，另一方面通过学校品牌再定位、产品更新等方式注入时代精神，使学校服务更好满足学生成长的需要。学校品牌扩张则是使品牌放大、强势、增值；是在原来产品或服务的基础上创造品牌，促进教育产品的良性循环。如近年来纷纷出现的名校兼并薄弱学校、名校办民校、品牌学校与企业等合作办学等形式，都是在学校经营中运用了品牌扩张的策略，发挥学校品牌的放大效应。

四、学校资本经营模式绝非只有合并这华山一条道，可以采取多种方式

作为学校经营的重要实现方式，学校资本经营一直备受人们关注。学校资本经营，是指以提高学校资本使用效益为目标，利用市场机制配置资源的一种手段，在学校资本所有权被分解为出资者所有权和法人财产权的基础上，出资者及其人从学校自身发展战略出发，从不同层次上对学校资本进行运营和有效控制的一种经营活动[2]。

一般而言，学校资本经营主要有两类方式：一类是非市场的产权经营方式，由出资者或出资者之间，不进行产权交易的联合、租赁、承包、托管和等。一类是市场的产权经营方式，即产权交易。主要有出售（收购）、兼并、破产、控股、参股、股份制改造等形态[3]。应该说这种分类是比较清晰也比较客观的。但是实际生活中，很多人，在不自觉之中将学校资本经营的主要模式定位于合并（兼并）。认为学校经营要实现资本运作就只有维系于合并，因为合并可以实现扩张，可以实现“做大做强”。

其实，这种理解并非科学。资本经营的主要目的在于突破空间限制，提升效益。因此，只要有助于这个目标的实现，其他方式也是可以选择的。也就是说，实现合并并不是学校资本经营运作这华山一条道，其他方式如联合、租赁、承包、托管和、出售（收购）、兼并、破产、控股、参股、股份制改造都可以成为其选择模式。

在这里，重点谈谈兼并、联合、托管、租赁这几种方式。兼并收购，堪称学校资本经营中最为活跃的模式。兼并是指一个或几个学校被另一个学校吸收合并成为一个学校，所有财产和债务债权，均由其负责处理。收购则是指公司制学校用现金、债券或股票购买另一公司制学校的股权，以获得对该公司制学校的实际控制权。这两种运作形式有着共同的动机和逻辑，因此合称兼并收购行为。

联合又称新设合并，是指两个或两个以上学校通过合并同时消失，并形成一个新的学校。这个学校称为新设学校。新设学校接管原来的几个学校全部资产，新组董事机构和管理机构，学校之所以走联合重组模式，其根本目的是通过取长补短。走出困境或获得更大发展。

托管是指学校法人财产权以契约形式所作的部分或全部让渡，即作为委托方学校财产权法人主体，通过契约规定，在一定条件下和一定期限内，将本学校法人财产的部分或全部让渡给受托方，从而实现财产经营权和处理权的有条件转移。托管这一方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属的前提下，直接开展学校资产重组和流动。

租赁是在学校资产所有权不变的前提下，出租一方以有偿的方式将学校全部或部分资产使用权出租给租赁者，租赁者使用资产交纳租金，由租赁双方根据资产情况、经营条件、市场动态等因素具体商定租金标准。某些国有学校实力弱，可以将学校部分或全部资产出租，实现学校资产跨区域、跨所有制流动，从而盘活学校国有不良资产，使学校得到快速发展。

参考文献(References)

[1]李世丁．整合致胜：打造强势品牌的锐利武器[M].广州：广东经济出版社．2001:90.

[2]危力军．高等学校经营管理问题研究[D].苏州大学2006硕士学位论文，2006.

[3]靳席斌．论学校经营U]．京师范大学学报（人文社科版），2002(4)．