竞相创新调整国内百货业发展论文

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编者按：本文主要从世界百货业发展现状；中国百货业发展现状及存在的问题；中国百货业发展的对策；结语进行论述。其中，主要包括：百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实、中国百货业发展现状、中国百货业发展所面临的问题、更新经营理念，向现代百货、主题百货转变、导入信息化技术、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌、经营定位从“正面竞争”转向“错位竞争”等，具体请详见。

摘要】本文首先介绍了世界百货业的发展现况，效益滑坡、市场萎缩，百货业的市场主导地位早已被超市连锁业取代，各国的百货公司为了生存下去，竞相进行战略调整；然后对照美、日、欧和中国百货业的发展状况，对我国百货业发展所存在的问题进行了分析；最后，就发展我国百货业，促进我国经济发展，为正处于低谷阶段的中国百货业的发展提供一些可操作性的建议。

【关键词】百货业主题百货信息技术品牌战略购物中心1

一、世界百货业发展现状

纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。

2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。

美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯?罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首。

法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。

日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的

“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念。

二、中国百货业发展现状及存在的问题

1.中国百货业发展现状

1998年全国174家大型商场实施利润总额26.6亿元，比上年下降8.9%，与上年降幅相比，均有所扩大。在174家大型零售企业中，仅有不到三分之一的企业效益有所增长，三分之二强的企业均为副增长，其中有17.2%的企业为净亏损。目前，我国国有大型零售企业运营效益低下已是不争的事实。大型商场的效益滑坡现象始于1996年，至今不但没有好转，而且在总体上有继续加剧之势。面对这一局势形成的原因及相应对策，业中人士见仁见智，众说纷纭。有的说与政企不分的体制有关，有的说与历史包袱过重有关，等等。

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%。

2.中国百货业发展所面临的问题

(1)市场缺乏消费热点

80年代后期到90年代初的大商场投资热潮是“需求拉动”式的。十年改革，经济高速发展，消费者收入迅速增加，80年代中期出现了以家电等新兴耐用消费品为中心的消费热潮。随着消费者个人消费水平的提高和消费观念的转变，消费结构和消费预期也发生了变化。特别是进入90年代后，住房、医疗、社会保障等制度的改革措施陆续出台，消费者在住房、子女教育、养老保险等方面的投资比重逐年增大，分流了相当一部分购买力，这导致消费者的收入预期和消费预期与80年代大不相同。被称为现代三大件的电脑、汽车和住房，在当时尚未形成消费热点，消费者以此为目标提高了储蓄率，这反倒抑制了即期的消费。投资过剩的大型商场缺乏消费热点的支撑，以往那种“开一家火一家”“闭着眼睛赚钱”的时代一去不复返了。另一方面，国家宏观经济的紧缩政策也是大型商场衰落的因素之一。

(2)行业盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近银行中长期存款利率。

(3)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。

(4)新型商业业态竞相抢占市场份额

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。

（5）国际商业巨鳄抢摊国内市场，竞争加剧

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。通过下面两个表格，更能让我们感受到外资零售企业的威胁。

表1p沃尔玛的发展历程

年份19601970198019901998

销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元

利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元

商店数93227615283000多家

表2p沃尔玛在成本控制方面的水平

项目沃尔玛行业平均水平

进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%

由分销中心供货比例85%50～60%

补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天

管理费用（占总销售额的比例）2%5%

商品损耗率1.2%3～5%

三、中国百货业发展的对策

面对众多的发展问题，为走出困境，我国百货业必须尽快适应新环境改变生存方式，从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对国际、国内零售业状况的分析，对如何解决我国百货业所面临的发展问题提出一些建议：

1、更新经营理念，向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。百货商场贯彻的经营理念必须体现以下五个方面的特点：

（1）贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

（2）富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。

（3）专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。

（4）具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。

（5）多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。

2、导入信息化技术

（1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。

（2）电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。

（3）配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。

3、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是我国百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。

而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。

4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。

百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。

5、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌。

提起美国Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人们就知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。

优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。“春雨潜入夜，润物细无声”，文化靠沉淀，品牌靠忠诚。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠我们全员奋起，主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识！用我们的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。

围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。

围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。自有品牌（又称零售商品牌，PrivateLabelsorStoreBrands）属于中间商品牌，是商业零于所经营的商品的品牌。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。

6、经营定位从“正面竞争”转向“错位竞争”、大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这是计划经济时代商品短缺，货源层层分配，居民消费差异不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求。消费水平的不断提高并日益多样化，这个老的格局随着一批批新兴的国有商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现而被打破。国有大型商场未能及时分析和研究目标市场，调整商品定位，这种战略调动动作不大，效果不显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店放弃自行车等某些传统产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以至于消费者感到了大商场“千店一面”。经营定位的雷同在市场竞争上必然表现为“正面竞争”，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。、明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。国内商界在这方面做得好的案例在上海。上海徐家汇广场上东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，经历了几年的“火并”终于冷静地思考如何调整经营策略；东方商厦面向中高收入顾客，突出品牌，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标取向，第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。因此，科学地实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为明智之举，是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。7、经营方式从“购销合一”转向“购销分离”和“买断经营”当前大商场一般实行的是自80年代中期以来的“购销合一”的经营方式，其组织化程度不高，无法形成规模经营优势。一个经营四五万种商品的大商场，往往分成十数个甚更多的商品部，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，成为企业经营成败的关键人物。但这些关键人物难免素质高低不一，在经营活动中发生某些不规范的经营行为，最终造成企业的经济损失。随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要经销方式的革新。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合当今国际商界的流行做法。“统购分销”要求大商场在调整商品结构的基础上，突出一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。武汉商场1998年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。1997年，南京交家电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等市商业局的兄弟单位签订了微波炉统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台，比没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉的1996年猛增4倍，在全国的销售总量中排名从1996年的第11位上升为1997年的第3位。“买断经营”在全国实行最好的是上海华联超市。该公司自1998年起与200家供货单位实行不定单式的买断经营，即“货到即付制”。此举改变了传统的“先售货、后付款”的代销制，是国内商业企业改善工商关系的重大突破，也是商业企业提高自己管理水平的有益探索。从一定意义上讲，这是国有大商场彻底转变经营方式的一场革命。8、规范化、标准化运营长期以来，相当一部分大型商场经营方法落后、粗放、不规范。一是业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也非常粗线条，给经营带来后遗症较多。二是经营布局、商品陈列随大流，没有形成特色和规律。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的还变相出租柜台，当上了“老板”。试问：国内目前排名前100家的大商场中，有哪一家能总结出来似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式？有哪一家能在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的分支机构？上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：引进的目的不是为了资金，而是为了引进先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，笔者认为，今后大型商场改革的重点应当向经营“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代商业经营体系。

四、【结语】

我们这个时代，是改革的时代，创新的时代。改革创新，就会有发展，社会就会充满活力。相反，如果因循守旧，不改革，不创新，那就走不出死胡同。百货商场兴衰的关键在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新。坚持创新就一定能走出困境。

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