新形势下企业财务风险管理探析

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摘要：尽管有大量关于企业风险管理的文献，但很少有文献分析高级管理层如何客观地考虑不同类型的风险信息，以加强公司治理并制定合理的决策流程。强大的企业风险管理框架必须为决策者提供相关的风险信息，以减少选择错误策略或缺少重要策略的可能性。企业财务风险管理可以支持制度的发展，以增加达到预期结果的可能性。此外，应通过关键风险指标监测战略风险，以便确定可能导致风险事件的条件。

关键词：财务管理；风险管理；新形势；企业

2008年全球金融危机后，企业风险管理（ERM）成为行业组织中的一个关键问题。风险领域及其专业人员现在承担更多责任，并因其对公司的贡献而得到承认和补偿。虽然风险管理，一般而言，可能仍然是机构中的持续过程，但它已经摆脱了被动的管理模式，变得更具预测性和主动性。孤立风险管理的方法正在被更加协作的管理模式、整体和综合的评估或框架所取代。风险领域现在在组织中扮演更具战略性的角色。它被认为是未来发展道路上的指导提供者，可以缓解关键风险，并使公司能够长期可持续地发展。风险评估过程旨在为决策者和责任方提供对可能影响目标实现的风险的更好理解，以及当前控制的充分性和有效性。

一、企业财务风险管理策略

（一）战略前管理策略

一般而言，无论战略规划方法如何，组织都会在此阶段评估其内部和外部环境。通过识别优势、劣势、机会和威胁（称为SWOT分析的过程）来实现此评估，以确定将新举措集中在何处。之后，其他工具也可用于更深入地分析每项新举措，例如卡普兰和诺顿的平衡计分卡和迈克尔波特的五力量。标准计划工具的使用仅为每项计划产生预期价值，无论围绕该价值的结果分布如何。因此，这些工具固有的不确定性是一个需要处理的主要缺陷。为了解决这个问题，必须衡量SWOT分析中发现的不确定性，即威胁和机遇，从而产生战略前的风险。例如，可以通过量化对组织业务的影响强度及其相关概率来完成测量过程。因此，可以获得每个预策略风险的结果分布。然而，即使执行特定过程来准备SWOT分析，也可能无法识别某些相关威胁或机会。因此，为了使该过程更加一致，还应考虑组织已知的风险。根据（IEC/FDIS310102009），可以应用不同的工具和技术来评估组织中的风险。可以在组织层面、部门层面、项目、个人活动或特定风险评估风险。在确定各种内部和外部风险之后，第一个挑战是选择那些真正影响机构业务的风险。要解决这个问题，需要衡量每种风险的战略影响。风险管理领域能够开发综合分析，因为它充分了解组织各部分的风险。在相关风险中，建议优先考虑将SWOT分析组成那些渗透到各个部门的风险，即相关或相互依赖的风险。

（二）战略后管理策略

在确定业务战略和新战略目标之后，需要识别可能阻碍或阻碍实现这些目标的风险。这些风险将被称为负面风险。建议在补偿负面风险或利用战略目标的意义上考虑风险，从而代表机会。在分析此类风险时，风险将被称为正风险。在战略风险评估之后，风险所有者应该决定如何对待风险，包括负面和正面风险。此外，风险管理应尽可能通过关键风险指标（KRI）监控已识别的风险行为。

二、企业财务风险管理过程

（一）风险评估

机构业务的优势、劣势、威胁和机会分为内部和外部因素，这些因素会给机构是否以及何时达到或超过其目标带来不确定性。这些不确定性对战略目标的影响称为战略风险。因此，该信息可用于执行战略风险的初始映射。为了便于风险识别过程和结果分析，风险可以按战略主题分类，例如经济、预算等。组织采用的分类可能因业务性质而异。为了验证最初确定的风险并制定新的战略风险，与董事会成员或高级管理人员、直接负责执行机构战略的员工组织会议至关重要。建议这些会议应以既定的战略目标为基础，即每次会议应仅侧重于一个战略目标。在收集新风险的过程中使用的技术可以是每个战略主题的情景分析。战略风险的衡量及其验证应在这些会议期间进行。对于每个战略风险，应考虑评估的战略周期，选择至少一个事件的后果级别（影响），例如预期影响及其相关概率。在与高级管理层完成风险识别，风险测量和风险验证后，所有风险必须安排在结果/概率矩阵中。每个矩阵都可以基于战略目标构建，这将为每个目标提供风险概况。根据（IEC/FDIS310102009），结果/概率矩阵旨在结合后果和概率的定性或半定量评级，以产生一定程度的风险或风险评级。矩阵的格式和应用于它的设置取决于使用它的环境。重要的是对每种情况使用适当的设计。由于目标是在单个矩阵中表示负面和正面风险，因此有必要将两个影响尺度与仅一个概率尺度相关联。

（二）风险处理

双重风险矩阵的有色区域表明处理优先次序的建议，应由高级管理层确定。根据PMBOK®指南，有几种策略可用于处理风险。必须为每种风险选择一种或多种具有较高有效概率的策略。以下治疗策略适用于负面风险：（1）避免：完全消除风险发生的可能性；（2）转移：全部或部分转移风险对第三方的影响及其责任；（3）缓解：将风险的可能性和/或影响降低到可接受的范围内；（4）接受：积极制定应急计划，为风险事件做准备。

（三）监督和审查风险

在实施最合适的行动以实现高级管理层制定的战略目标之后，监控战略风险并定期进行审查非常重要。与战略风险事件相关的预防性数据监控允许组织识别可能导致风险事件的条件。通过这种方式，可以为每个战略风险设计至少一个KRI。必须定期审查战略风险，因为组织的内部和外部环境可能会发生变化。可以采用与战略风险评估过程相同的方式审查风险。无论周期性过程如何，需要进行风险评估的另一个因素是KRI的行为，因为它允许组织保持领先于潜在的问题。这个过程可以通过研究趋势和警报触发来完成。在审查战略风险之后，组织有机会决定维护，更改选定的处理策略，甚至消除风险。

三、结语

新形势下，上市公司市场价值的大部分重大损失都是由风险事件引起的。为此，可以推断出以下可能的原因：未能将风险管理整合到战略规划，无效的风险管理或非风险导向的业务战略中。为将风险管理纳入战略规划，风险领域必须能够确保战略风险信息的最新，完整和可靠。为此，本文介绍了风险评估、处理和监测的程序，包括实际的样本应用。

参考文献：

[1]吴国娟.新形势下企业财务风险管理的思考[J].企业研究，2013（18）.

[2]郑庆宏.加强企业财务风险控制的思考[J].经济技术协作信息，2014（29）.

[3]黄小云.关于加强企业财务风险管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2014（5）.

[4]吴爱爱.关于加强企业财务风险控制的几点思考[J].机械管理开发，2014（21）.

作者:王兴明 单位:沭阳森太汽车销售服务有限公司