大型国有企业财务风险管理框架的构建

导语：大型国有企业财务风险管理框架的构建一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

一、YD集团财务风险管理框架构建的基本原则

（一）合法合规性原则

这是构建财务风险管理框架的最基本原则，也是最重要的原则。YD集团应做到以下两方面：首先，风险管理框架的构建工作必须在符合相关法律法规要求的前提下进行，绝对不可以设定模糊的管理权限与界限，存在侥幸心理；其次，YD集团推进财务管理工作时，绝对不可以存在任何违法违规的行为，以保证集团运营的健康性与安全性。

（二）经济性原则

YD集团在构建财务风险管理框架的时候，必须衡量风险管理的成本与收益之间的关系，只有收益大于成本时，进行的财务风险管理才有意义，才能为集团带来正面效应。这样不但能够帮助YD集团选择最适合的风险管理方案，还能有效降低集团的财务风险控制成本。

（三）风险控制原则

在实际工作中，财务风险无法完全消除，因为部分导致财务风险的原因是系统性，只要集团运营，这些财务风险就无法避免，但可以将其控制在可以接受的水平之内，以保证YD集团各项运营活动正常进行。

（四）提前预警原则

风险从酝酿到真正发生需要一个过程，自然也就需要一段时间，所以，YD集团应做好财务风险的提前预警工作，在其没有真正对集团运营产生影响之前就采取有效措施将它的破坏程度降至最低。

（五）全面性原则

YD集团应要求所有员工都积极参与到财务风险管理工作中来，并保证这项工作覆盖了集团所有部门、所有岗位、所有业务流程与环节，只有这样才能实现对财务风险的全面控制。

（六）发展性原则

YD集团所处的市场环境总在发展变化之中，而且集团自身也会不定期进行各种各样的调整，基于此，构建的财务风险管理框架需要具有发展性，能够根据集团的发展要求随时进行相应的调整，以实现集团的运营目标。

二、YD集团财务风险管理框架构建的具体过程

（一）参考标准

2004年9月COSO推出了ERM，这种风险管理的基本框架见图1：当前ERM已经成了现代企业进行风险管理的重要参考标准，很多企业都以此框架为基础构建自身的风险管理体系。对企业集团来说，由于其经营规模较大、组织结构较复杂，因此，财务风险管理体系的构建与运行都较之一般企业困难，不过，ERM能够帮助企业集团降低构建风险管理体系的难度。当然，我国企业可以参考ERM的指引，但毕竟我国国有企业集团有着自身特有的属性与运营特点，如果盲目照搬该框架很容易令财务风险管理事倍功半，必须对其进行针对性的调整，只有这样才能充分发挥该框架的风险管理作用。

（二）设计YD集团财务风险管理框架的步骤

当前财务风险管理存在的问题为基础，对ERM框架中的要素进行调整，并构建3大层次、7个维度的全新财务风险管理框架，具体见图2：图2中：最高层是目标层，其主要职能是确定YD集团进行财务风险管理的基本目标，同时领导并控制其下的管理层，直接决定对管理层的授权方式与程度；第二层是管理层，也是起到承上启下作用的一层，管理层不但要完成目标层下达的任务，还要对操作层的工作进行引导与监督；第三层是操作层，直接体现集团的财务风险管理环境。3大层次细分为7个维度，具体为：（1）目标确立维度。目标指的是战略目标。对于YD集团来说，战略目标是指导集团运营的最高目标，是集团对未来发展的期望，是集团发展的愿景。确立战略目标不但影响着集团的运营，还直接影响集团的财务风险管理。当然，确立的战略目标也会受到集团运营与财务风险管理的反向影响。20世纪90年代之后，发达国家的企业已经陆续将财务风险管理与企业的战略目标结合在了一起，可我国企业直到目前还认为财务风险管理只是一项管理工作而已，没能将其融入日常管理体系之中，因此，YD集团在财务风险管理中应充分考虑确立战略目标的影响。（2）资金管控维度。YD集团进行财务风险管理时，需要重视对资金的管控，因为只有实现了对资金科学高效的管控，集团才能保持现金流稳定，各项运营活动才能正常开展。通过实地调研发现，当前YD集团还未能有效管控资金，集团资金分散，集团子公司几乎拥有资金管理的全部权限，而且也没有及时上报资金往来情况，导致集团无法真正了解总体的资金收支情况，为后续运营埋下了隐患。YD集团实行的是负债化发展战略，集团总公司与各子公司都背负着沉重的债务，这些债务不但大幅提升了集团的资金使用成本，也令其所面对的财务风险变得更高。截至2013年12月31日，YD集团的负债总额已经接近50亿元，部分负债已经到期或者接近到期，如果集团不能进行有效应对，那么部分资产就可能被拍卖，这样不但会严重影响集团的正常运营，还会损害集团的声誉，因此，YD集团必须加大对资金的管控力度。为了突出资金管控的重要性，将ERM框架里设定的控制活动调整为资金管控维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（3）风险预警维度。YD集团想要提升财务风险管理效率，还应建立财务风险预警机制，从而未雨绸缪。财务风险从酝酿到真正爆发出来需要一定的时间，YD集团如果能够有效利用这段时间就能够提前做好风险应对措施，从而将其对集团的损害降至最低。为了突出风险预警的重要性，将ERM框架里设定的预警控制调整为了风险预警维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（4）管理监督维度。YD集团的规模很大、人员众多，而且子公司的数目也很多，想要由集团高管对所有风险管理责任主体的工作进行监督是没有可能性的，所以，集团需要完善内审机制。较之外部审计，内审具有更加及时的优点，YD集团完善内审不但能够实现对财务风险管理的有效监督，还能提升投资者以及利益关联者对集团运营的了解程度，避免因为信息不对称而导致的决策失误。另外，内审也可以看做是集团财务风险管理流程的最终环节，能够及时发现当前管理中存在的问题，并进行相应的改进，以提升财务风险管理质量。所以，将管理监督作为了财务风险管理框架的组成部分之一。（5）信息传递维度。YD集团的内部运营过程非常复杂，涉及到的职能部门与工作岗位也很多，因此，产生风险的节点也就较之一般企业多。而导致财务风险产生的一个最重要原因就是信息的不对称性，因为集团各部门之间、子公司与母公司之间、子公司之间没能及时传递相关信息而导致决策与操作失误的情况时有发生。基于此，YD集团的当务之急是要完善内部信息传递机制，搭建顺畅的信息传递渠道，以保证信息能够在第一时间准确的传递至需要它的部门与岗位，从而保证后续工作能够顺利开展。YD集团应在整个集团贯彻并落实这种信息高效传递的管理理念，并要求所有员工严格执行集团关于信息传递与沟通的管理规范。YD集团当前接收的信息有来自集团外部的，也有来自集团内部的；有财务信息，也有非财务信息。我国企业一直都提倡子公司与母公司必须保持高效的信息传递效率，而这些信息不但包括财务信息也包括非财务信息。虽然财务信息对财务风险管理确实具有决定性的指导作用，但定性的非财务信息同样也能在一定程度上反映企业的财务风险情况。为了突出信息传递的重要性，将ERM框架里设定的有效沟通调整为了信息传递维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（6）集团文化维度。企业文化是一个企业精神财富的凝结，是企业精神、愿景、信念的结合体。虽然企业文化看不见、摸不着，但其对企业长远发展有着重要的影响作用，未来20年企业文化甚至会影响企业的生存与发展集团在制定战略规划时，就应该将风险管理战略纳入其中，并将其渗透至其它战略里面。战略规划的制定则在很大程度上受到企业文化的影响，相应的其建立的风险管理战略也是基于企业文化建立的，既然要对财务风险进行管理，那么就应该建立全过程管理机制，只有这样才能保证风险管理的全面性与有效性。对YD集团而言，集团文化是在过去漫长的运营岁月中沉淀下来的，是集团的精神财富。所以，实际工作中YD集团需要认识到集团文化究竟应包含哪些部分、如何协调母公司与子公司之间对集团文化的认识差异、如何推动集团文化向纵深发展、如何将风险管理理念融入集团文化之中，从而为风险管理工作创造良好的环境，这样财务风险管理工作才能得以顺利实施。为了突出集团文化的重要性，将ERM框架里设定的内部环境调整为了集团文化维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（7）集团治理维度。企业的运营目的是为了盈利，而营利自然会涉及到经济活动，这些经济活动虽然会为企业带来经济收益，但也不可避免的会产生财务风险。所以，YD集团想要实现对财务风险的有效管理，不仅要做好对资金、筹资、投资的管理，还应将管理活动深入到其它所有业务流程与环节中，只有这样才能从战略的高度对财务风险进行控制。

YD集团的治理结构与运作方式是集团因应运营与业务实际构建的，其作为风险管理的基础环境，不但直接影响集团风险管理工作的执行效率，还直接影响财务风险管理的收效。当前，YD集团的管理者与所有者之间存在委托关系，而这两个角色因为追求的利益不同，很容易产生委托风险。管理者有时可能会为了最大化自身利益，而制定损害所有者利益的决策；所有者有时也会为了最大化自身利益，而制定损害管理者利益的决策。基于此，YD集团应协调好这两个角色之间的关系，设置合理的治理结构，制衡双方的权力，以保证风险管理体系能够按照预期的方式高效运行。

作者:陆小虎 单位:紫琅职业技术学院

参考文献：

［1］张来往：《企业集团财务管理体制研究》，《合作经济与科技》2013年第17期。

［2］王强：《全面风险管理体系建设与内部控制在企业管理中的应用》，《企业科技与发展》2012年第11期。

［3］李凯：《现代企业制度下企业集团财务管理存在的问题与对策》，《中国外资》2012年第9期。

［4］孙居文：《简述企业集团财务管理体制相关问题》，《中国商贸》2013年第12期。

［5］郭山霞：《基于EVA的企业业绩评价指标体系构建研究》，《时代金融》2012年第9期。

［6］侯雷：《我国企业集团财务管理存在的问题及其对策》，《商业经济》2012年第5期。

［7］王勇：《浅议我国企业集团财务管理模式的选择》，《中国市场》2013年第1期。