电网企业精益财务监管体制建立

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精益财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的触角延伸到公司各个生产经营领域，通过行使财务的监督职能，拓展财务管理和服务职能，挖掘财务活动的潜在价值。电网企业是资金密集型企业，资产分布广泛、工程业务量大，财务管理工作大部分还处于粗放型阶段。因此，为了降低企业生产经营成本、提高企业经营效益，构建一套目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的精益财务管理体系显得尤为重要。

一、精益财务管理体系

精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，以集中资金管理为线索，将企业的财务业务和其他业务整合在一起，细化各业务活动价值管理。

（一）建立全方位的预算管理体系，实现对生产经营业务的实时监控

以针对企业特点的预算管理手册的方式，统一规范预算报表格式，设计预算编制的参考指标体系，建立预算编制与评价模型，实现预算编制的科学化、规范化和自动化，为生产经营部门编制科学、合理的预算创造条件。借助信息化手段将预算的编制从过去的年度预算，发展成为季度预算、月度预算；从过去的固定预算发展成为滚动预算；从过去的局部预算发展成为全员预算，从而建立一套科学合理的预算体系。通过从商业计划到预算编制、从预算审核到预算执行情况反馈分析，实现对企业经营成果的事前预测与实时监控。电网企业生产预算或业务预算重点是成本费用预算，需要财务人员不断拓宽预算内涵，形成购、销全过程的预算体系。

（二）实行集中资金管理，合理统一调度资金，保障企业生产经营的有效运转

资金是企业的血液，保证企业的资金安全、有效地运转，控制经营质量，是企业财务管理的工作重点。集中资金管理要求对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用、审批程序，各银行账户应严格按用途存放和使用资金。

（三）推行目标成本管理，实施精益成本费用控制

目标成本是指企业及相关各环节、层次为适应市场经济的需要，实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。成本控制是企业财务控制的重要手段和基本内容。精益成本费用控制应当以“细”为出发点，尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出，均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准，将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域。具体来说，就是要结合各部门的特点将各项成本、特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标落实到人或物，对责任人或单位进行考核。

（四）建立以企业价值为中心的管理考评体系

建立现代、精益的财务管理，必须改变传统以总量考核来衡量绩效的传统做法，建立起以企业价值为中心的管理考评体系，量化经营活动。在建立考核体系及奖励制度上，可区分人员类别，按业务性质不同分别对业务人员、生产人员、研发人员、一般管理人员、高级管理人员建立合理的、可量化的绩效考核指标及体系，从责任成本法到关键绩效指标，从平衡计分卡到质量成本过程控制，通过考核体系的科学化使财务科学地引导经营的发展方向。通过制度化的形式固定考核与奖励机制，以制度引导和调动全员的积极性。通过制度的修订体现企业发展方向，进而实现业务模式的逐渐合理转型。

（五）加快财务信息化建设进程

财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，为财务管理工作搭建良好的信息平台，提升财务基础工作质量。引入精益管理，就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此，公司应加大对财务信息化硬件的投资，引入科学的财务软件平台并且不断进行培训，按模块完成整个企业的财务信息化进程。

电网企业精益财务管理应树立“大财务”的观念，把财务管理渗透到企业的每个业务环节，以企业价值为中心，健全各项财务管理制度，规范财务业务流程。

二、构建精益财务管理体系的前提

精益财务管理是一种科学的企业管理模式、管理理念。精益财务管理体系的构建是一个系统的、持续的过程。因此，企业要做好充分的准备以确保精益体系的顺利推进。

（一）加强教育培训，树立全员参与的观念

精益管理的理念早在20世纪50年代已经提出，主要应用在大型的制造企业并取得了理想的效果，但在国内电网企业中，推行精益财务管理仍然是一种较新的管理理念。由于电网企业员工在长期的国有企业固有的管理模式下，许多工作理念、工作方式已经形成习惯。因此，推行精益财务管理首先要取得全体员工的理解和支持，让员工具备精益财务管理的基本常识，让他们知道精益财务管理的主要内容、基本方法和重要意义，让大家形成共识，减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想、统一行动的目的。

（二）规范财务业务流程

明确界定公司各部门及各下属单位的管理范围及业务内容，规范财务部门内部管理流程以及与财务业务相关的业务申请审批流程，包括资金审批流程、成本费用归集流程、工程业务申请审批决算流程、资产管理流程等。理清各流程及流程组合之间的关系，明晰部门、岗位之间的权责，促进财务工作的协调配合。

（三）完善现有财务管理制度

面对日益缩小的利润空间及不断增长的用电需求，电网企业实施精益财务管理必须首先建立能有效开展工作的财务制度。财务部门责任人应以身作则，高度重视精益管理活动的开展，敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度等诸多方面的不合理之处。不断完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳岗位的基础上增加信息化管理、财务分析、预算管理等岗位，调整岗位管理模式，动员全部财务人员投入到精益管理工作中去，在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。

三、如何构建精益财务管理体系

精益财务管理体系构建并不是一蹴而就的事情，而是一个循序渐进的过程。需要各部门的密切配合，需要全体员工的参与，精益管理是以全员参与为基础的。因此，精益财务管理体系的构建可以分以下几个步骤进行。

第一步，分析诊断。财务部门及其他各部门、员工都应结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。找准切入点，优化系统、理顺环节、完善制度、明晰责任，涉及财务业务的应在相关财务人员的全程参与下理顺其流程，采取针对性强、操作性强的改进措施。

第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到线、由线到面，优化整个业务流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作职责，优化劳动组合，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准，纳入企业全面预算管理体系，将预算落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立以企业价值为中心的科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全面推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、分析，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精益财务管理体系。

第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循序渐进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

四、结论

实施精益财务管理，需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益财务管理体系的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段，优化财务核算，提高财务信息的有效性，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。