以目标为方向的图书馆绩效评定体系论文

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[摘要]在总结国内外图书馆绩效评估理论的基础上，结合迈克尔波特的基本竞争战略、普拉哈拉德和哈默的核心能力战略、钱金和勒尼莫博涅的蓝海战略，构建以读者价值创新为起点，兼顾图书馆内部资源、能力和外部环境，战略导向的图书馆绩效评估模型。并对该模型的实施提出几点对策，以期为图书馆寻求系统的战略绩效观。

[关键词]战略;图书馆绩效;评估;模型

1图书馆绩效评估文献回顾

1.1国外研冤

20世纪70年代，以欧美为主的图书馆界率先开展图书馆绩效评估的理论与实践，如美国兰开斯特的《图书馆服务与质量的评价》是被公论的有关图书馆评估的第一部著作。到90年代，随着全面质量管理、顾客满意度等理论在图书馆中的应用，图书馆评估逐渐由“书本位”转向“人本位”，如由ARL基于SERVQUAL理论改进的LibQUAL+包括图书馆环境、服务效果、信息控制共22个指标，开创了从用户的角度来测评图书馆服务的先河；国际标准化组织以国际图书馆界的研究成果为基础，在1998—2003年之间了一系列图书馆绩效评估的标准，2008年了第二版。随后，图书馆界开始关注数字图书馆评估，如美国罗杰斯大学信息传播与图书馆学院Saracevie教授首先对数字图书馆评估进行系统研究，建立了数字图书馆评估框架，包括构建、背景、标准、方法4个部分。

1.2国内研究

2002年，我国教育部颁布了《普通高等学校图书馆评估指标》，该评估体系有5个一级指标，19个二级指标和60个三级指标。国内众多学者针对该体系的不足提出了一系列改进方案，如张泽梅在分析该体系不足的基础上，指出评估应顺应信息环境下图书馆工作变革与发展的趋势，做相应的调整和完善。另外，国内学者也善于引进国外评估标准并根据本国的实际情况提出了一系列改进意见，如罗曼在分析LibQual+无法获知用户的忠诚度和价值观的基础上，提出以满意度和忠诚度为核心的图书馆服务质量模型；施国洪在分析国际图书馆服务质量研究成果的基础上，提出应研究服务质量评价模型的跨文化适用性及系统化的实证研究。

1.3国内外研究述评

纵观国内外研究，可以发现绩效评估已引起图书馆界的广泛关注，其理论日趋成熟。评估体系逐渐从“资源导向”向“用户导向”发展，这给图书馆界带来了巨大的发展，但同时也存在一些不足。

缺乏系统观。资源导向型以资源为中心来测评图书馆服务的工作流程和效率，往往使图书馆沉湎于眼前的业务和流程，如IS011620；读者导向型以用户的知觉来衡量图书馆服务，往往过于理想化而忽视了图书馆所承担其他方面职能之间的平衡，如LibQual+。两者都不能从系统的角度来综合考虑图书馆业务流程和用户知觉。

忽视图书馆发展战略。目前的评估体系往往是静态固定的，未与图书馆发展战略相结合，如《普通高等学校图书馆评估指标》规定所有图书馆遵循5个层面的指标，而未考虑各馆的发展战略。不重视考评结果的反馈。目前的评估体系仅为了评估而评估，而未将评估结果与相关决策结合起来。

战略导向的图书馆绩效评估是在综合考虑图书馆内外环境和资源的基础上，以目标战略为导向，实现读者价值最大化。从而很好地将图书馆业务流程、内部资源、读者价值整合成一个有机的系统，实现“以战略指导绩效，以评促改”的良性循环。

2战略理论与图书馆战略分析

2.1三种战略管理理论

在战略管理领域，竞争、资源、客户三者构成了战略管理的核心要素，形成了三种不同的战略管理理论。

2.1.1以迈克尔波特为代表的基本竞争战略20世纪80年代，著名管理大师迈克尔波特将Bain教授提出的SCP模型(Structure—Conduct—Performance)引入战略管理研究中，得出了以产业结构分析为基础的基本竞争战略，提出了著名的“五力模型”(竞争者、潜在进入者、买方、供应商、替代威胁)，“价值链”分析工具，并提出三大一般性竞争战略(成本领先、差异化、聚焦战略)。

2.1.2以普拉哈拉德和哈默为代表的核心能力战略1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”一文，在文中率先提出了核心竞争力体系，即“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”。哈默指出面对日趋复杂的竞争环境，组织需从内部资源、能力着手，塑造其核心竞争力并由此制定发展战略。

2.1.3以钱金和勒尼莫博涅为代表的蓝海战略

2005年，钱金和勒尼莫博涅首次提出蓝海战略，从顾客价值创新来把握企业战略，要求企业把视线从市场供给方转向需求方，从关注竞争对手转向消费者价值。通过增加、创造、剔除、减少四步动作框架来塑造新的价值曲线。

2.2三种战略管理理论与图书馆战略分析

基本竞争战略从行业结构人手，在分析现有产业结构5种力量的基础上，制定组织战略。核心能力战略是在分析内部资源、知识的基础上探寻组织的竞争优势并塑造其核心能力。蓝海战略将战略逻辑转到消费者价值创新上，通过四步分析框架来寻求无人竞争的蓝海。和企业一样，图书馆处于一定行业环境中，面临着外部5种力量的挑战，需要善于发现内部优势、培养内部核心能力来应对外部威胁，同时又需时刻关注读者价值。基于此，三种战略理论对图书馆战略分析的启示如表1所示。

3战略导向的图书馆绩效评估模型构建

3.1总体模型

在分析三种战略管理理论及段钢提出的战略绩效理论的基础上，笔者试图融合三种战略管理思想，结合图书馆绩效评估理论，构建战略导向的图书馆绩效评估模型，总体模型如图1所示。

该模型的分析思路是以读者价值创新为起点，分析图书馆内部资源和能力，识别出图书馆核心能力，并对图书馆外部环境进行扫描，分析其行业结构，在此基础上，分析并制定发展战略，再以战略目标为指导评估图书馆绩效，根据反馈的绩效结果对读者价值创新重新分析并调整战略，以适应动态的环境。归纳起来，该模型是由战略分析与制定、战略绩效评估、战略绩效反馈三个部分组成的循环系统；同时也是个螺旋上升，不断推动图书馆服务向前发展的过程。以下对三个部分进行描述。

3.2战略分析与制定

3.2.1读者价值创新分析

价值创新强调的是读者的需求和价值，要求图书馆为尚未发掘的需求提供创新的价值。按蓝海战略塑造新价值的“剔除一减少一增加一创造”动作框架，进行如下创新分析：

剔除和减少，即哪些被认定为理所当然的元素需要剔除、哪些元素的含量应该降到惯例标准之下。这迫使图书馆思考哪些服务对读者已经不再有价值，甚至会降低读者价值。比如，为迎合我国高等学校图书馆评估，达到规定的生均藏书指标要求，很多高校在

临近评估时刻，快速增加藏书量甚至把以前剔除的书也搬进了图书馆，这样做，的确达到了国家规定的生均藏书标准，但是藏书的质量以及带给读者的价值却值得我们去深思。读者价值创新分析迫使图书馆按照读者价值而不是按照标准去剔除和减少对读者没有价值的服务。

增加和创造，即哪些元素的含量需要增加、甚至创造新的元素以创造读者的新需求。如“livingIi.brary”活动中将传统的读者所借的“书”由“人”来充当，这种以“人”作为图书来出借的方式，为读者营造了开放、自主、交流的环境。又如图书馆兴起的学习共享空间，支持开放式学习和教学，满足了用户一站式信息获取的需求。Livinglibrary和学习共享空间等新元素的加入，无疑为读者创造了新的价值需求。

3.2.2图书馆外部分析对图书馆外部环境分析有利于图书馆发现自身所面临的机遇和挑战，认清自身优势和劣势。在对外部环境进行分析时，应全面分析图书馆所面临的竞争者、供应商、图书馆用户、潜在进入者、替代品五种力量的威胁。

竞争者，包括社会信息服务机构(情报机构、咨询公司等)、搜索引擎、数字资源阅读产品、数据库商。首先，信息服务机构在信息咨询服务方面与图书馆争夺用户；其次，搜索引擎推出的数字图书馆计划及业界推出的数字资源阅读产品分流了众多读者；最后，作为供应商的数据库商构建资源整合平台，吸引了原本属于图书馆的众多读者。

供应商，包括图书出版社、期刊杂志社、报社、数据库商等。首先，供应商凭借其资源优势，不断抬高其产品的价格，降低了图书馆的购买力；其次，供应商直接面对用户营销，造成了图书馆用户的流失；最后，这些供应商凭借其技术优势，不断对图书馆提出种种限制，如限制并发用户数和数据库的保存权。

用户，用户是图书馆工作的核心。一方面，技术的发展正悄然改变着用户获取信息的行为；另一方面，用户的需求日益多样，期望越来越高，越来越多的用户期望图书馆能像沃尔玛、肯德基、麦当劳一样：快捷、轻松、方便。

潜在进入者，潜在进人者的加入，将导致图书馆读者的重新分配，对图书馆造成很大的威胁。如网络信息提供者ICP和网络内容提供商ICA通过互联网向广大网民提供网上浏览等服务，以其便捷、新颖性吸引了很多图书馆用户。

替代品，替代品往往通过更低的价格和更便捷的信息获取途径来赢得竞争优势。随着网络的发展，用户面临多种多样的选择，图书馆将面临诸多信息服务机构的替代威胁。如网络书店推出的打折优惠、送货上门，网络搜索引擎如谷歌以其强大、便捷的搜索优势对图书馆造成了极大冲击。

3.2.3内部资源和核心能力分析

笔者认为图书馆核心能力是图书馆长期形成的，能使其获得竞争优势，确保图书馆可持续发展的资源、技术、文化、管理等各种要素的集合体。为塑造图书馆的核心能力，应深入分析图书馆的资源、技术、文化、管理等各种要素。

资源分析：资源包括信息资源和人力资源。对信息资源的分析要从数量和质量两方面着手，数量要达到一定规模，确保资源的供需平衡；质量方面要注重资源的特色化，形成特色馆藏。人力资源方面要对其人员结构、基本素质、专业能力等整体素质进行全面分析。

技术分析：图书馆的技术水平是形成竞争优势的关键，因此图书馆信息采集、组织、传播、存储、利用整个服务过程所涉及到的技术都要进行分析，如信息采集过程中的信息抽取、挖掘技术，信息组织、整合技术，资源的长期保存技术。

文化分析：图书馆文化是图书馆全体员工长期形成的共同价值观、行为规范。对图书馆文化的分析要着重分析其是否重视以人为本、不断学习创新、团队精神三个方面。

图书馆管理体系分析：应对其管理模式、激励机制、文化形成和组织学习4个方面进行分析。管理模式应具有创新性，以实现创新效益；激励机制上要突破论职分配制，按个人贡献分配，力求公平公正；文化形成方面要凸显能本管理理念；组织结构应具有弹性，以快速响应用户需求。

3.3战略绩效评估

战略绩效评估是战略导向的图书馆绩效评估模型的重要组成部分，它连接着战略制定和战略绩效反馈两个环节，是检验战略执行和战略目标达成的有效工具。它包括两个部分，即绩效计划和绩效实施。

3.3.1绩效计划绩效计划是管理者对图书馆整体、各部门及图书馆员工应该达到的绩效进行沟通的过程，它包括战略目标分解和评估方案的制定两个部分。战略目标的分解要遵循全面均衡的原则，要兼顾图书馆财务和非财务目标，充分考虑图书馆长期发展和近期行动。既要考虑图书馆投入，又要预测产出目标，也要顾及读者的期望即对读者的影响和效果。在制定评估方案时应遵循SMART原则即具体的、可衡量的、可达到的、关联性、有时间和资源限定的。

3.3.2绩效实施绩效实施主要包括数据收集和数据处理两个部分。在数据搜集时，应综合运用多种方法全面搜集图书馆从资源投入到服务效果产生整个过程的数据。同时，为获得对图书馆绩效评估有价值的数据，需要对收集到的大量、杂乱无章的数据进行分类整理并对来自不同部门的数据进行归一化处理。

3.4战略绩效反馈

战略导向的图书馆绩效评估是一个由上到下的“战略分析和制定一战略实施一战略绩效评估”过程，同时也是个由下到上的“战略绩效一战略分析”不断调整战略的过程，通过反馈环节形成一个循环的战略绩效评估体系。同时，反馈并不仅指将评估的最终结果上报给图书馆管理者，还应将执行过程中的中间结果及时反馈给图书馆全体员工，以便实时监视战略的执行。公务员之家

4战略绩效评估模型实施策略

4.1建立健全柔性的战略管理机制

战略管理机制是指为实现图书馆战略目标利用图书馆现有资源设计或根据长期经验积累而形成的一套系统的管理方式，如图书馆文化机制、人才机制。柔性的战略管理机制要求图书馆主动适应动态多变的环境，善于利用变化并制造变化以赢得读者，实现读者价值最大化。柔性的战略管理机制能促使图书馆管理者以发展的眼光看待图书馆战略，从而使战略始终正确指导绩效，绩效真正反应战略目标的达成，最终实现以战略指导绩效，以评促改的目的。

4.2选择合理的战略与绩效链接工具

作为非盈利性组织的图书馆，面对众多的利益相关者如图书馆员、供应商、政府、读者等，传统平衡记分卡的四个维度往往是不够的；另外，在不同的战略阶段图书馆所要解决的问题是不同的，战略重点也就不同。因此图书馆在链接战略与绩效时应综合考虑多种工具，如平衡计分卡、利益相关者理论、目标管理法、关键业绩指标法等多种工具的整合。

4.3组织图书馆各层人员的支持与配合

战略绩效评估的实施要求图书馆人员打破常规的“重视本位绩效而忽视组织目标”的思维方式，转向以图书馆整体战略目标为导向。这种思维模式的转变，必然要求图书馆各层人员的支持与配合。图书馆馆长应积极倡导，图书馆中层领导的参与是实践战略绩效评估的重要保证，图书馆员的支持和配合是实施战略绩效评估的实践保证。

4.4加强绩效结果的运用和管理

绩效结果是一把双刃剑，运用正确会给图书馆工作人员带来激情，并促进图书馆的发展。反之，将阻碍图书馆战略目标的实现。可采取以下措施，以保障战略绩效结果的科学运用：①采取激励措施：将绩效结果与图书馆员工的职业发展、薪酬福利相结合；②信息公开透明：为保障绩效结果的客观公正，图书馆管理者应将评估标准和绩效结果向图书馆工作人员及所有读者公开；③评价申述机制：建立评价申述机制可促进管理者和工作人员的良性互动，保障绩效评估的顺利进行和绩效结果的公平公正。