集团化财务管理制度建设研究

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摘要：随着市场经济的蓬勃发展，为提升自身整体竞争力、资源配置能力，企业通过不断的投资、兼并、重组，以实现规模扩大、抗风险能力增强，于是多元化集团企业孕育而生。随着集团企业不断扩张，财务管理对象多样，财务管理关系更加复杂，财务管理的难度在加大。集团企业若要获得长远持续发展，须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终。建立运转高效、管理有序、权责清晰的财务管理制度体系是提升集团企业整体管控能力，突破发展瓶颈的重要推动力。文章首先对集团企业财务制度建设必要性进行充分分析，然后对财务制度建立过程中存在的问题进入深入剖析，具体包括：碎片化制度难以满足集团化财务管理需要、集团制度难以落地、制度欠缺精细化、集团总部后续监管不到位。在此基础上探讨集团企业财务制度建立的原则与具体流程，并指出应关注财务负责人委派制度、预算管理制度、资金管理制度、会计核算办法、成员企业财务制度工作细则等重点事项，为夯实集团企业的财务管理基础提供对策。

关键词：财务管理；财务管理制度；预算管理；集团企业

如何实施有效的财务管理、防范财务风险，成为集团化企业急需解决的重要课题。集团化企业各成员间是以资产资本关系为基础，存在跨区域、跨行业、跨企业性质、跨运行模式的特点，为此，集团化企业财务管理当务之急是站在集团高度，梳理整体集团财务工作，建立一套具有统一性、全面完整性、可落地的财务管理制度。

一、建立集团化企业财务管理制度的必要性

（一）集团化企业财务管理特性。第一、财务管理关系复杂。集团企业与各成员企业间以产权关系为纽带，决定了集团总部与成员企业在财务管理关系上是控制与被控制，各成员企业保持各自独立性，不存在行政领导关系。第二、财务管理对象多样。各成员企业间规模大小不等、从事行业不一、所在地域不同、原有企业文化有别，导致财务管理对象的多样性。第三、财务管理职能延伸。集团化企业财务管理不仅限制于对经济业务财务核算的狭义财务管理，更延展至投资管理、融资管理、资本控制。第四、财务管理难度加大。由于各成员企业多样性，各经营者对财务管理认知程度差异性，财务管理多层级，专业财务管理人员相对缺乏，增加了财务管理难度。（二）集团企业财务管理制度的重要性。1.为集团企业发展战略提供保障。构建科学化的财务管理制度体系，优化业务流程，合理的保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，整合资源、降低企业运营成本，促进企业实现发展战略。2.明晰集团总部、成员企业各层级责权利。建立规范的财务管理制度体系，明确划分各层级的工作职责、权利与义务，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，避免应职责归属不清造成财务管理真空地带，出现财务管理漏洞。3.建章立制，明确财务管理底线。建立健全财务规章制度，明确指出各项财务管理要求，做到集团总部每项财务管理规定都有据可查，保证管理制度的有效运行。搭建财务管理框架，集团成员企业财务活动在集团统一框架内实施。4.集团内财务工作标准化、规范化。进一步夯实财务管理基础，规范各环节工作程序，建立标准化工作蓝本，明确与上下游工作对接流程，做到财务工作精、细、准。

二、建立集团财务管理制度面临的问题

（一）碎片化制度不能满足集团化管理需要。集团总部既是经营主体又是管理机构，为此许多财务制度是从集团总部单体制度演变生成，缺少对成员企业的财务管理。财务制度在内容上缺失，不能适用于集团化财务管理需要。（二）集团总部财务制度难以落地。集团总部不经过实地业务、财务调研，未考虑各成员企业所处行业特性，采取一刀切的方式制订集团化财务制度。这样造成财务制度可操作性低，形成“有制度不依”的局面。或向反方面发展，集团财务制度实施后，业务无法正常开展，出现“管死业务”的情况。（三）制度欠缺精细化，质量失准。管理者以制订多少数量的制度为噱头，为自身业绩博彩。随着集团不断扩张，行业进一步的扩展，制订的财务制度繁杂，各项财务制度点到为止。财务制度未得到及时全面梳理、整合，甚至出现制度间自相矛盾，无法作为各成员企业工作蓝本。（四）集团总部缺失后续监督机制，监管不到位。集团总部缺少对财务制度执行的后续检查、审计及考核，对成员企业财务管理缺乏约束性。各成员企业对集团企业财务制度敷衍了事。集团总部与各成员企业间仍是各自为政、各不相关。

三、集团企业财务管理制度建设的对策

（一）明确集团财务管理制度的框架体系。1.国家法律法规。《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》、《企业内部会计控制规范》等国家财税法律法规，集团企业必须依法执行。2.公司章程与企业法人治理结构。公司章程是公司的基本法，是企业制度体系核心。法人治理结构是公司重要组织机构，股东会、董事会、经理层、监事会，各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。集团总部在建立健全自身法人治理结构外，也应规范成员企业法人治理结构。各项财务制度必须遵守公司章程、法人治理结构决议。3.集团总部财务管理制度。集团财务管理制度是集团全部成员企业财务工作的基本法，是各项财务制度细则和工作规范形成的依据。集团总部应建立财务管理制度体系，具体可为：第一层面，基本制度，是集团财务管理制度基本纲要。第二层面，根据基本制度纵向深入制订的重要财务制度。其主要涵盖人员管理、资金管控、资产管理、非货币资产管理、信用管理、预算管理、财务报告制度、财务信息化机制、财务风险控制管控、重大财务事项报告机制等。第三层面，各成员企业在集团基本财务制度和重要财务制度框架内，自行制订本公司财务管理制度。（二）制订集团财务管理的制度流程。1.制度流程的制订原则。制度流程的制订应遵循以下原则：第一、支持集团战略，以集团战略为主导。集团战略决定财务战略，而财务管理制度是财务战略的具体体现和实现保障。第二、制度内容完整、涵盖面广，适用于全集团。财务制度不能以点带面，要具有横向贯通性。第三、要分层级深入各事项。财务制度不仅要有广度，也要强调深度，应具有纵向下钻性。需要将各财务事项要求表明清楚，确保各层级财务人员可研可用。第四、制订基础要立足于实际。财务制度不能过于理想化，要与集团整体实际情况相结合。既不能违背会计准则，也不能脱离于实际，否则会造成财务制度变成一纸空文。2.财务制度建立的具体流程。（1）确立财务管理地位在集团各成员企业中高级管理层中确立财务管理的核心地位，确立财务管控对集团业务可持续发展的促进作用。在集团中应树立并宣讲财务制度垂直管理的理念，各级成员企业应贯彻执行统一的财务管理制度，实现制度标准化。（2）梳理现有财务制度因财务制度制订时间差异，各项财务制度针对内容也存在差异。由于制订时期不同、初衷不同，个别制度可能存在相悖的情况。为此彻底梳理现有财务制度，对已偏离企业发展战略及管理需求的制度做修订补充或废止。在现有财务制度基础上搭建财务制度体系，避免各财务制度间相互矛盾。（3）分步骤制订实施财务制度财务工作不能一蹴而就，要站在实际基础上逐步持续提升。财务制度的制订是自上而下颁布、自下而上实施反馈修订的过程。（4）推进财务管理制度信息化财务管理制度缺失信息化支持，各项财务工作实施效率效果都会下降。财务制度与信息化是相互促进，信息化是财务制度执行、考核的主要保障，财务制度又是信息化不断完善的依据。（5）加强对管理层的培训财务制度不仅是财务人员熟知，更需要集团各成员企业管理层的支持。对管理层的培训是财务制度执行的重要环节。培训目的使管理层了解财务制度制订的初衷、执行的措施、对业务的规范、及对其自身考核的侧重点。（6）及时更新完善财务制度体系财务制度的建立需要随时完善，不能一成不变。财务制度应该具有应变能力，适应市场变化及内部管理需要。应定期对财务制度进行集中修订，并根据新兴业务及时补充更新原有制度。（三）财务管理制度建设应重点关注的事项。1.财务负责人委派制度。委派财务负责人，由集团总部财务部会同人力资源部提出拟委派人员，经集团总经理办公会审议批准，并由成员企业董事会任命。在制度中除对任职条件、报告机制等事项做具体规范外，还应重点强调以下几点。第一、财务负责人工作权利。强调财务负责人应根据成员企业章程等规定并通过法定程序进入公司董事会，协助总经理工作。明确财务负责人享有重大经营决策参与权、重大决策和规章制度执行情况监督权、公司财务机构和财务人员配备及任免决定权、对大额资金支出及重大事项联签权。第二、财务负责人工作职责。对财务负责人的工作职责应从建立健全财务管理制度、财务风险管理、组织财务预算工作及执行情况分析监控、日常财务管理、制订实施财务战略、财务队伍建设、参与公司决策、恪守报告机制等方面予以明确。第三、评价考核机制。在考核内容中除日常财务事项考核外，还应增加参加董事会、参加总经理办公会情况、在子公司经营发展中发挥的作用、维护股东利益等方面的情况等考核要点。同时应明确考评结果的运用，纳入所在公司的绩效管理体系，直接与绩效薪资兑现及年薪调整挂钩，作为职位调整的主要依据。第四、规范被委托企业及其总经理责任。明确公司及总经理应支持财务负责人履行工作职责，推动公司建立和完善财务负责人履行各项工作职责的管理工作流程。2.预算管理制度。除对预算组织、内容、编制原则程序及预算批复明确要求外，应重点阐释事项具体为以下几点。第一、预算管理原则。强调预算是基于集团总部、各成员企业的业务及经营目标进行资源配置，并定期对比分析指标完成情况与资源使用情况。为此预算是在经营目标确定的基础上产生的，而非单纯财务部凭空拍定指标数据。第二、预算指标与控制。明确各预算执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，通过建立层层分解、环环相扣的责任控制体系，以强化预算执行的管理。第三、建立健全预算分析制度。按月度、季度和半年度和年度对预算执行情况进行业务、经营与财务分析，全面掌握集团总部和成员单位预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。并对预算管理各环节的监控工作进行考核评估，强化预算执行监控力度。第四、预算调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，或者预算的调整影响到总体目标，应按规定程序调整预算。3.资金管理制度。第一、资金管理制度在对日常资金管理行为做明确规范外，对集团内资金支出审批流程、各层级权限也应做明确要求。按业务、财务事项分类，逐项分金额对审批流程规范。第二、关注资金集中效益、资金使用成本计量机制以及资金使用的合规性。4.会计核算办法。会计核算办法首先应关注与最新会计准则的对接，随会计准则变化及时更新。办法中应统一全集团各项资产摊销、折旧、减值准备计提标准及比例。其次，规范、统一各会计科目设置、核算流程及使用规则。5.成员企业财务制度工作细则。企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性。因此企业集团在制订财务管理制度时，要对财务日常事务做出统筹安排，根据分级管理原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。第一、各成员企业要在集团总部财务管理制度框架内，自行制订本公司的财务人员管理办法、资金支出审批流程、各业务会计核算细则。第二、因各集团成员企业业务类型不尽相同，在业务毛利率管控、关联方交易等方面集团总部较难做统一性规定，为此集团总部可对各成员企业特殊性较强、经常性发生且存在财务风险的业务做出指导意见，由成员企业结合本公司情况做进一步规范。

四、结语

建立运转高效、管理有序、权责清晰的财务管理制度体系是提升集团企业整体管控能力，突破发展瓶颈的重要推动力。财务管理制度体系建设是一项系统性工作，集团企业财务管理事关集团的发展和成败，而建立一套系统、规范、科学的财务管理制度，是集团企业财务管理基础。

参考文献：

[1]郭艳秋.集团财务管控制度研究[J].企业战略,2016(02).

[2]陈月梅.浅议大型集团企业财务管理的问题与财务集中管理措施[J].中国市场,2014(26).

[3]熊小刚.我国企业集团财务风险管理存在的问题及对策[J].山东社会科学,2013(02).

作者:秦颖 单位:新华网股份有限公司