新形势下报业(传媒)集团财务管理问题研究

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1“新形势”的具体表现

1.1文化体制改革深入推进，转企改制目标明确

我国文化体制改革的落脚点是要将经营性文化事业单位、非时政类报刊出版单位改制为现代企业，成为市场竞争主体。过去十多年来，国家对文化体制改革工作高度重视。2002年11月，党的十六大报告首次提出“积极发展文化事业和文化产业”“、根据社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展的要求，推进文化体制改革”。其后，相关政策文件、规划纲要及改革试点地区、单位相继推出。至2013年11月，党的十八届三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出要“推进文化体制机制创新”，通过进一步深化文化体制改革，来完善文化管理体制、建立健全现代文化市场体系、构建现代公共文化服务体系以及提高文化开放水平。至此，文化体制改革的目标和路径更加清晰，对报业(传媒)集团的转制要求也更为明确。

1.2信息技术快速发展，新媒体冲击加剧

随着信息技术的快速发展，人们的阅读习惯发生了巨大改变，尤其以智能手机为代表的移动终端的出现和普及，更是彻底颠覆了人们的生活方式。便捷、快速、碎片化、个性化的资讯服务和体验，使微博、微信、新闻APP等新兴媒体迅速抢占市场，不断冲击、瓦解和分流传统纸媒的客户群体。迫使报业(传媒)集团开始跨区域、跨行业、跨媒体进行多元化投资经营，投入巨大资源打造新的媒体形态和经营项目，通过向全媒体转型来保持自身的竞争力、影响力。

1.3经济发展进入新常态，财务管理难度增加

经过多年的高速增长，中国经济发展已进入新常态，经济增速开始放缓，结构调整势在必行，经济改革进入深水区。而经济走势下行，也导致了各行业在广告宣传、营销策划方面的投入更为谨慎和保守。这使得报业(传媒)集团的经营出现新的变化，如回款周期加长、实物抵债增多等等，也相应加大了集团财务管理的难度。

2新形势下财务管理的主要问题

2.1财务管理理念落后，与现代企业要求不符

在文化体制改革的推动下，报业(传媒)集团由事业单位转制为现代企业，作为市场主体参与竞争。这一过程中，集团需要完成采编经营业务分离、清产核资明确产权、建立完备有效的公司治理结构等重大转变。相应的，集团财务管理理念也必须与时俱进，提升到企业战略发展层面进行规划设计，提供包括投融资管理、收益分配管理、预算管理、成本管理、纳税筹划及企业内部控制等一系列的支持与服务，围绕价值创造和价值实现来推动企业发展。但由于历史原因，报业(传媒)集团的形成大多是行政指令而非市场竞争的结果，通常是数家报社在政府主导下合并，再逐步实现转企改制。这导致报业(传媒)集团缺乏作为市场竞争主体的视角和经验，还是习惯于沿袭过去事业单位的管理思维和模式，在财务管理理念上常常出现“重核算轻预算、重事后轻事前、重资产轻资本、重个体轻整体，重一把手批示轻公司治理结构”等情况，与真正现代企业的要求还有较大差距。

2.2财务管理职能滞后，不适应新的发展变化

新形势下，报业(传媒)集团的经营及财务管理需求呈现出明显变化：集团化运营对全面预算管理提出新需求；多元化投资对投融资管理提出新需求；多项目经营对资金管理提出新需求；欠款增加且回收期延长，对应收账款管理提出新需求；实物偿债情况增多对资产管理提出新需求等。但在实践当中，大部分报业(传媒)集团的财务管理职能都相对滞后：预算管理分散于各个子项目而难以形成整体管控体系且多流于形式；项目投资分析方法相对简单陈旧，难以为决策层提供有效支持；融资渠道及方式较为单一，主要集中于集团自有资金积累和银行贷款，对发行股票、债券以及融资租赁等方式了解甚少；营运资金管理缺乏有效统筹，各子、分公司账户沉淀资金量巨大，未能合理配置有效使用；部分应收账款长期挂账不做及时清理，对坏账风险缺乏应对措施；实物资产管理较为粗放，尤其在资产价值评估及相关账务处理方面存在缺陷，容易导致账实不符等情况。

2.3财务管理手段单一，管理风险增加

报业(传媒)集团在信息化建设方面相对滞后，内部信息交互不畅，集团难以及时全面掌握下属成员单位的经营情况。这也导致了集团财务管理手段较为单一，大多依赖财务负责人委派制，通过总部向子、分公司派遣的财务负责人来实现对下属成员的财务管控。但由于对财务负责人的考核、任免等权限设置不同，加之其自身对财务管理的理解差异，委派人员往往容易在工作中走入两个误区：一是完全站在监管者的立场，对下属项目实行极为严苛的财务控制，丧失了应有的服务职能，制约和阻碍了项目的正常业务开展；二是完全站在下属项目的立场，一味迎合项目管理者的需要，丧失了应有的监督职能，导致集团财务管理的失控。上述两种情况，都使集团财务管理的风险和成本增加，效率降低。

2.4财务管理执行力不足，缺乏有效监督考评

由于转企改制的时间不长，过去的思维模式和工作习惯还有较强惯性，报业(传媒)集团在财务管理的落实执行上往往不够严格，时常出现人情管理、敷衍管理等现象，导致相关制度、规定流于形式。加之内部控制体系和内部审计机制不够完善，难以进行及时、全面地监督考评，造成违规人员和行为得不到有效地制约，进一步导致集团财务管理的公信力、执行力受损，出现有法不依、执法不严、违法不究的情况。

3新形势下报业(传媒)集团财务管理问题的解决方法

3.1转变财务管理理念

集团必须摒弃过去的思维模式和习惯，将自己真正视为一个市场竞争主体，建立基于战略发展、价值创造和风险控制的现代企业财务管理理念。用开放、谦虚的心态去学习、接受先进的模式和方法，学会从长期、从全局、从整体、从制度、从市场的角度去管理和推动集团事业发展。转变理念可以通过“走出去，引进来”的方式加以推动：一方面要“走出去”，多与先进企业交流学习，尤其是新兴的互联网传媒企业，多借鉴学习对方的先进经验，并不断与自身实际相结合；另一方面要“引进来”，以体制改革为契机，建立更为完善有效的激励机制，吸引优秀的财务管理人才进入集团为我所用，带动集团财务管理理念的提升和转变。

3.2完善财务管理职能

集团应与时俱进，针对新形势下财务管理需求的变化，及时调整和完善财务管理职能，满足业务发展需要。首先需重新设计财务管理组织架构和业务流程，将财务管理职能从传统的会计核算部门剥离，实现相关工作和人员的专业化、专职化设置。同时针对当前报业(传媒)集团财务管理中的薄弱环节，有的放矢地进行专项强化和完善，重点包括建立健全全面预算管理体系以保障集团整体战略执行到位；建立健全投融资战略管理体系以降低集团多元化经营的风险和成本；建立健全营运资金集中管理体系以减少资金沉淀提高使用效率；建立健全应收账款及实物资产专项管理制度以控制坏账风险和资产减值风险。

3.3丰富财务管理手段

集团需丰富自身的财务管理手段，多管齐下实现预期管理目标。首先应全力推动企业信息化建设，引进专业技术人才，切实提升信息系统操作水平，利用先进的计算机网络技术，打通信息断点，保障信息质量，提升信息传递效率，实现集团财务、业务一体化同步管理。对内，要建立所有成员单位都统一使用的财务系统平台和业务系统平台，两套系统互联互通，可快速实现企业内部信息集成和数据共享；对外，要建立以产业链为基础的信息传递机制，尤其针对银行、税局等重点机构，利用网络技术实现银企互联、税企互联。同时，可进一步完善财务负责人委派制，明确其岗位职责，合理设置绩效考核、职务任免等权限归属并落实定期轮岗制度，确保委派人员切实履行职务。

3.4强化财务管理执行

集团应建立健全企业内部控制体系，保障财务管理工作落到实处。首先，需理清公司治理结构，合理设置股东会、董事会、监事会及管理人员等各层级职责权限、工作流程和岗位要求；其次，建立内部控制专职机构，专项负责制定内控手册并组织落实，确定各部门、各单位在内部控制中的权利义务，指导内部控制工作与其他经营管理活动的整合，及时向董事会等相关层级报告内控体系建设的进展情况和问题；最后，应强化内部审计职能，建立规范的内部审计制度，以日常监督、定期检查为主，以专项监督、临时检查为辅，确保及时发现、上报问题并得到有效处理和改进。对此，集团应赋予内审人员相应的权力追查异常情况和提出处理处罚建议，保障内审人员履职的独立性，并建立直接的信息传递渠道以确保内审负责人与董事会等相应层级保持沟通顺畅。

3.5提升财务人员素质

集团应着力提升财务人员素质，从根本上推动财务管理水平的提高。首先，需制定有效的培训计划，结合不同类型财务人员的特点，就财务管理的理念、职能、方法等进行有针对性的专项学习并在实际工作中追踪考核；其次，应加强与先进企业、新兴媒体的联系，创造交流学习的机会，以开拓员工视野，借鉴成功经验；最后，还应建立合理的职级晋升机制和创新激励机制，鼓励有前沿视野、有创新能力、有工作实绩的财务管理人才走上前台，给予他们施展才华的空间和权力，并最终带动财务人员整体素质和工作质量的提升。

4结语

在文化体制改革深入推进、新媒体冲击不断加剧、经济运行进入新常态的形势下，报业(传媒)集团积极开拓，努力进取，不断探索新时期传统报业转型升级的可持续发展道路。在这一过程中，受历史条件和现实环境的影响，集团的财务管理工作也出现了新的问题与风险。本文就相关问题的具体表现进行了分析并提出了相应的解决方法，希望能对报业(传媒)集团在新形势下的转型发展起到参考作用。

作者:漆晓舟 单位:云南云信报业传媒有限责任公司