企业的薪酬设计策略探讨

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摘要:在激烈的市场竞争中,企业人力资源管理水平很大程度上决定了企业的生存和发展,而其中的薪酬制度和员工切身利益密切相关,也关系企业的用工成本,同时影响企业的长远发展,因此,薪酬管理在企业管理中的作用越来越突出。

关键词:薪酬管理原则存在问题设计方法有效策略

薪酬福利就是企业对他的员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢,以货币形式和非货币形式所表现。薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响,并直接影响到企业的生产能力和生产效率。如何通过有效的薪酬管理来改善企业经营绩效,是值得深入研究和探讨的问题。

1企业薪酬管理的原则

实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道,也是企业价值观的体现。它告诉员工:企业为什么提供薪酬,员工的哪类行为或结果是企业非常关注的,员工的薪酬构成是为了对员工的哪类行为或结果产生影响,员工在哪一方面有所提高会获得更高的薪酬。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则:

1.1对外具有竞争力原则。支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬,确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致。虽然薪酬不一定完全相同,但是相差不宜太大。因为如果企业薪酬水平过高会提高企业的人力成本,过低则使企业对人才失去吸引力。

1.2对内具有公正性原则。支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部,不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致,否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人,在同一岗位上工作的任何人都应当享受同等的薪酬政策。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的,岗位与员工相匹配。

1.3对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪,并且适当拉开薪酬的差距,使不同业绩的员工能在心理察觉到这个差距,并产生激励作用:使业绩好的员工认为得到了鼓励,使业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。

1.4薪酬成本控制原则。在考虑前三个原则的前提下,根据企业财力进行成本控制。

2我国企业薪酬管理中存在的问题

总体来讲,我国企业薪酬系统的设计和管理还缺乏合理性与规范性。由于经济发展道路的不同,我国与发达国家之间在薪酬管理理论与实践上还存在着显著的差异。具体表现在以下几个方面:

2.1薪酬以岗位级别而不是以职位能力为基础,导致升职、加薪不科学。

2.2薪酬结构和薪酬体系设计不合理。我国许多企业的薪酬结构存在着多而散的问题。有的企业多达十多项薪酬构成。这种机械的设计思路,对能力和创新考虑较少,不利于调动员工的工作积极性,也很难起到激励作用。

2.3薪酬系统的激励手段单一,对用工的约束机制没有发挥应有的作用。当薪酬与绩效挂钩时,薪酬的作用才能得到有效发挥。但就我国的薪酬制度讲,存在与业绩联系不明,激励手段单一的现象,起不到激励作用。

2.4薪酬管理目标定位错误,与企业发展战略相脱节。企业薪酬管理和设计的直接目的是吸引和激励人才,其终极目标是企业实现战略目标。但我国在薪酬管理目标的定位上普遍存两个错误:一是企业本身没有建立战略和远景目标,企业的薪酬体系也没有明确的方向。二是有些企业虽然建立了自身的发展战略和远景目标,但企业的薪酬管理与企业的战略、文化及人力资源管理脱节,具体表现为企业的薪酬管理目标与企业的战略目标不一致和企业的薪酬管理体系一成不变,不能适应企业的文化发展。

2.5薪酬管理过程不透明,企业和员工缺乏沟通。为了防止员工之间的攀比,多数企业采取薪酬保密制度。但是通过非正式信息传播,保密的薪酬实质成了员工心照不宣的信息。当员工对薪酬的高低心存不满时,就会产生消极和抵触情绪,这与薪酬的激励机制背道而驰。因此,在企业的薪酬设计和薪酬管理中,重视与员工之间的互动和沟通非常重要。

3对薪酬进行设计的方法

薪酬设计的影响因素有很多种,因此,薪酬也相应地存在多种设计方法。

3.1岗位等级法。该方法的特点就是将企业中的岗位划分为若干等级,不同等级享受不同的工资待遇。该法简单易行,但缺点在于不能有效地激励员工。

3.2岗位分类法。岗位分类法和岗位等级法有相似之处,该方法是将岗位分成若干类型,不同类型的岗位工资不一样。岗位分类法的工作程序:一是确定岗位类别数目;二是对各岗位类别的各个级别进行明确定义;三是将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上;四是当岗位评价完成以后,以此为基础设定薪酬等级。

3.3因素比较法(要素比较法)。因素比较法是淡化岗位差别,选取一系列与工作密切相关,同时又具备可比性的因素来进行比较,从而确定不同岗位的价值,并确定相应工资的一种方法。这种方法相对来说较岗位等级法和岗位分类法要复杂,但更能显示出它的公平所在,这种方法在技术类岗位评价中较为适用。其工作程序:一是因素选择(选择关键因素);二是工作分析;三是确定基准岗位;四是确定基准岗位工资;五是确定非基准岗位工资。

薪酬管理是一个很复杂的系统化工作,并不是照以上说的做就可以了,每一个企业有每一个企业的特点,必须通过对实际需求的认真分析,针对本企业的具体情况做好薪酬福利设计,才能切实发挥薪酬福利管理的效能。

4实施有效薪酬管理的几个有效策略

4.1树立以人为本的薪酬管理理念建立以人为本的薪酬制度,员工的需求是有差异的,不同的员工,或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群,奖金的作用十分重要;对于收入水平较高的人群,特别是对知识分子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要;对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴等可能就更为有效。

4.2科学运用薪酬激励艺术薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目,福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对企业的忠诚,同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧,对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理,科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环,用一流的人才成就一流的事业,这样企业和员工都会有一个加速度的发展。

4.3设计动态薪酬,创新薪酬管理战略动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化,其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨,决定薪酬的调整时机和方法。首先,企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况,以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略,增强薪酬的动态适应性;其次,员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现,而不是在薪酬等级晋升中体现。

5结语

我国企业要建立适合自身发展道路的薪酬管理体系,就必须根据企业自身的特点,真正找到适合自身的薪酬管理体制。只有这样才能留住人才,使他们感到企业是真正的了解自己,需要自己,进而提高自身的工作热情,把企业的兴衰成败与自己密切相关,进而推动企业经济的稳定运营。

参考文献:

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[2]孙燕玲.《论企业薪酬福利管理策略》[J].广西电业.2007(2).

[3]任旭红.《铁路企业管理人员薪酬制度新设计》[J].科技情报开发与经济.2008(9).