责任预算在高校管理的作用探索

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摘要：随着我国高等教育的发展，高校实行更严格更精细化的预算管理是必然趋势。将责任预算的一些方式和方法应用于高校预算体系改革，为高校预算精细化管理开辟了新途径。高校预算精细化管理应更加重视责任的落实，围绕高校办学目标，在全员参与的基础上，通过行之有效的审查程序，再辅以责权明晰、赏罚分明的执行方法，确保预算的执行效率.

关键词：高校预算改革；预算精细化管理；责任预算

伴随着我国政治经济体制改革和现代化的发展进程，高校在收入不断提高的同时，管理权进一步得到下放，高校粗放式的发展逐步过渡到全面内涵建设，旧的高校预算管理已不再适合当今管理的要求。

为迎合社会不断发展，培养高等人才，做好高校的各项管理工作，更进一步完善高校的预算管理工作，提高预算控制的水平，使得高校预算精细化管理日益迫切起来。本文将责任预算的方式方法引入高校预算体系管理，更精细化地实施内部管理，围绕高校办学宗旨、发展目标、规划和方针政策等，实施更严格更有效的预算控制的措施.

一、高校预算精细化的原因和目标高校的预算工作是将一个高校所承担的人才培养以及科研等事业责任具体化、指标化，使之成为具体目标和控制的数字标准，并在高校预算体系下进行规划、控制和考核。高校的预算工作是高校内部控制的工具和方法之一，是财务管理工作的核心工作，是事业计划及任务全面完成的有力保证.

随着近几年来财政投入规模的不断扩大和招生人数的不断上升，一方面高校收入在稳步增长；另一方面支出的种类和结构更加复杂化。从而给高校预算工作提供了更充裕的调控空间，但也对预算管理提出了更高要求。当前高校预算管理体制和管理模式普遍存在成本效益观念淡薄，预算编制内容不够完整，预算执行性不强，激励机制不健全等问题.

如何提高管理水平、更好地发挥资金的作用、满足高校日常运作需要和平衡高校未来发展的资金需求，提高高校的核心竞争力，就要重视预算的科学性，吸收采用先进的管理理论和方法精细化预算，以达到对复杂的教学科研等活动进行科学的预测、决策、组织、安排和控制。预算的精细化成为摆在高校管理层面前的越来越紧迫的命题。精细化管理的本质就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，促使高校的各项运作实现最优化，有效提高高校的社会适应能力和竞争力.

二、责任预算的概念和内涵责任预算（ResponsibilityBudget）的概念来源于企业财务管理。责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是对责任中心进行考核的依据。责任预算的特点在于突出责任，是根据权责关系对预算所进行的分解与落实。预算责任的分解与落实，要通过建立适当的财务管理模式、规范的业务流程、预算控制和配套激励措施，将预算责任真正落实到位，进而达到强化各责任主体受托责任的目的.

责任预算的内涵包括：一是以责任中心为主体，将总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算，责任中心是“权、责、利”相结合的统一体，行使的权力和所承担的责任是可控的；二是各责任中心自行列示各自的预算指标，由下而上，层层汇总，最后由专门机构或人员进行汇总和调整，确定总预算；三是突出管理责任，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证组织整体目标的实现，是一种由下而上的，层层汇总、协商的预算编制程序.

三、责任预算在高校预算明细化管理中的具体应用措施由上述分析可见，在高校中实施精细化预算管理，不仅要编制全面预算，而且要编制各个部门的责任预算，从而形成一个完善的责任预算管理体系。一个完整的责任预算体系是一个复杂而庞大的系统，要实现完整的责任预算的控制功能只能借助于计算机信息系统。对于目前的研究而言，尚未有大量成熟的针对高校责任预算管理的软件可以应用，无疑提高了责任预算应用入门的门槛。其实，预算管理工具相当复杂，其复杂性不在程序或结构方面，而是在对相关概念的理解方面。要应用责任预算，关键还是先要领会责任预算的本质和内涵，并不一定马上应用其具体的方式方法。在充分理解应用责任预算的基础上，实施部门预算精细化管理的几点措施如下.

（一）在高校引入责任预算目标管理的概念，为精细化预算提供明确的引导目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在责任管理系统中，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。任何管理者均应该通过目标对下级进行管理，当最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。围绕高校人才培养的总目标，层层细化成工作中的小目标，形成一个较为完整的目标体系。体系中既包括长远的规划，也包括中期目标及短期目标。明确的目标有助于将责任具体化，健全预算管理机制，为进一步将责任指标化做好基础.

（二）建立适用的成本效益分析方法，为精细化预算提供量化标准精细化的管理必须借助于成本效益分析来实现。成本效益分析法是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于高校的各种计划决策之中，以寻求在决策上如何以最小的成本获得最大的效益。简单说来，一方面是“开源”，另一方面是“节流”。当然，高校办学注重的是社会效益而不是经济效益，虽然许多的成本和效益无法清晰地计量，但只要有投入和产出，高校的管理就蕴藏着成本效益管理的丰富内涵。比如说以生均成本、生均收入作为核算和比较的基础，就不失为一种好的方法。成本效益管理是高校的一项全员、全过程、全方位的管理，建立在成本效益分析基础上的精细化管理能够优化管理流程、提高效率.

（三）健全预算管理机制，强调预算制定的参与性，为精细化预算管理构建制度基础成熟的高校预算管理体制中，作为最高层的预算编制委员会和基层预算执行部门和院系之间必须有相应的沟通，自上而下的预算编制与至下而上的编制相结合，以加强预算编制基础性工作。要实现预算精细化，就要将其标准化和制度化管理，常用的做法如“二上二下”预算编制法。“一上”过程中责任中心自行列示各自的预算指标，再层层汇总和调整形成总预算；预算管理委员会经初步讨论，将高校“一下”总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的责任预算；责任中心在“一下”的基础上进行完善和加工，再递交预算管理委员会讨论“二上”；经预算管理委员会最终讨论后的“二下”，为正式执行的预算。采用类似的方法，让基层单位参与预算制订工作，更利于调动基层单位参与管理的积极性，更科学的编制预算，减少以至杜绝浪费，也更利于预算的理解和执行，在高校内部营造良好的预算管理氛围.

（四）积极探索收入和支出预算绩效考评，为精细化预算制定评价方法预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新，建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，要体现和反映个人和部门作为预算执行者为高校整体预算控制所创造的价值。当然，高校的主要社会职责是高等人才培养。从投入产出的角度来说，高校的产出具有重大的社会效益，但并不能用经济指标方便地来衡量.

也就是说，高校的各项指标是不能单凭经济指标来衡量的，要做到责、权、利相结合，就必须有相对应的对目标多元的量化方法。比如培养的学生人数，课时数，科研成果，获奖数量等等。当这些目标完成后，应该及时予以评价，将评价结果与部门或者个人的收益与预算完成情况挂钩，根据评价情况适当给予奖励或处罚。在细化的预算中，如某责任中心为费用责任中心，年终决算时累计为学校节省了相当数量的费用，在预算管理委员会进行评价后，可以根据事先订立的相关比例对该节省的费用提成给予一次性奖励.

随着我国高等教育的发展，高校实行更严格更精细化的预算管理是必然趋势，传统的高校预算体系将面临革新，将责任预算的一些方式和方法应用于高校预算体系改革，为高校预算精细化管理开辟了新途径。高校预算精细化应更加重视责任的落实，围绕高校办学目标，在全员参与的基础上，通过行之有效的审查程序，再辅以责权明晰、赏罚分明的执行方法，确保预算的执行效率。

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