独家原创:供电企业预算管理论文

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【摘要】随着电力体制改革的深化，供电企业将更多地参与到电力市场的竞争中去，从哪方面人手提高企业管理水平，是供电企业经营和发展首先必须认真思考的课题。全面预算管理是企业管理的核心内容，它作为现代企业管理的重要手段。文章结合当前供电企业实际，在阐述了全面预算管理及其基本原理的基础上，具体分析了当前供电企业推行全面预算管理所面临的困难与问题，并结合笔者的认识提出了相应的对策与建议。

【关键字】财务管理供电经济

一、全面预算的基本定义

全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement），是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案统一以货币形式进行综合和概括，同时也是以它为依据做进一步分解、落实，使之落实到企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标机完成的任务，并以此作为它们开展日常生活经营活动的准则和进行企业业绩评价的依据。

二、全面预算管理的基本原理

全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程。它的核心理念是“全面、全员、全程、全额”的管理与控制。由于财务预算是经济活动的基础，它开始于经济活动之前，贯穿于整个经济活动之中，结束与经济活动之后。而全面预算管理则是才财务管理角度出发，通过对各项经济活动进行事前计划和事中控制，实现对企业生产经营活动的全面、全额、全程、全员的管理和控制。为此，全面预算管理必须形成一套探秘的管理系统，包括：量本利管理子系统、费用管理子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理子系统。其运行的基本思路是在模拟和预算基础上，更具企业的发展规划和经营策略，结合供电和其所处电网的紧急情况，制定全厂全年主要目标（如利润、电量、费用、燃料成本等），科学、合理地制定只要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行分层分解，知道落实到个人，实行目标责任考核全面预算管理。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出计划指标或预测的指标的差异，以加强事中控制，对不利因素进行及时纠正，以使企业生产全程控制，保证企业目标实现。

三、供电企业的全面预算

（一）销售预算:包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。

（二）生产预算:包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。

（三）采购预算:包括工程物资及原材料的采购和库存预算。

（四）成本预算:包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。

（五）其他预算:1、供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。2、供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。3、供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。

四、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性

（一）有利于企业资源的整合

全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中,通过编制全面预算,将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位,明确各个经营单位的经营目标和活动范围,理顺上下级之间、各部门之间、各单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过预算的编制和综合平衡,促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾,达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下,组织各自的生产经营活动和管理活动,实现企业资源的合理配置和最优利用,促进企业最终战略目标的实现。

（二）有利于优化业务结构、深化企业内部管理

全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。

（三）有利于提高企业的经济效益

全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。

（四）为企业绩效考核提供了依据

实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。经预算管理委员会审批确定的各种预算指标,是考核和评价各个预算责任单位工作的基本尺度。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比,考核预算指标的执行情况,分析实际偏离预算的程度,评价其预算期的经营业绩或工作业绩,落实奖惩政策。

五、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）未能正确深入认识与理解全面预算管理

目前有不少企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，是预算独立于企业管理之外。供电企业必须从自身实际出发，在推行过程中分步骤实施，注重实际，不能急于求成。必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。

（二）加强预算项目特别是重要预算支出项目的技术经济管理

供电企业在以往的经营过程中，重大预算支出项目如基本建设、技术改造、大修理等，一般由项目分管部门负责包括项目安全技术可行性与必要性审定、项目投资审定、项目可行性评价等全面工作，如此组织架构下，项目主管部门的决策难免受本部门利益的驱使和管理能力的制约。实践经验表明：将计划、生产、科技等项目主管部门的主要职责确定为项目安全技术可行性与必要性的审查并由其负责预算确定项目的实施；设立专门部门负责项目的技术经济管理包括概算、预算、决算审查，积极可行性审查，定额等基础管理工作；财务部门负责项目所需资金的协调平衡，从而达到全面预算管理的合理实施。

（三)重编制、轻执行、弱控制、软考核

预算刚性弱化,起不了指导和约束业务活动开展的作用;存在预算外开支不按规定程序履行审批手续,出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象;项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象;存在预算调整随意性大,业务部门现场把关不严现象,容易导致预算失真、执行不利。

（四）尚未建立预算指标的考核体系

预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

六、建立全面预算管理体系

企业预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。

（一）完善预算管理方式手段

一是推行杠杆管理,建立预算指标模型,健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样,结合实际合理确定企业的预算目标,促进企业行业竞争优势,培植核心竞争力;通过预算指标模型的建立,解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题,防止企业经营者故意低报预算目标,提高预算的准确性;通过分析历史资料数据,建立健全定额标准成本,实现准确的经营预期,从而对外部环境与内部情况做出快速反应,保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设,特别是财务管理信息化建设,实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划,从而达到资源最佳组合,业务流程合理化,绩效监控动态化,能及时反馈以便纠正管理中存在的问题。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析;保证企业预算管理思想和管理制度得以实现,促进全面预算管理工作的不断深化。

（二）预算编制起点与预算管理系统中心需要明确

正确确立预算编制的起点是建立全面预算管理系统的基础，确立预算管理系统的中心有效实施全面预算管理的关键。预算编制起点和预算管理系统中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。电力企业资产和资金密集，电力市场化的进行，电力企业的市场环境在不断发展变化，企业阶段发展目标的侧重点不同，所以，预算编制起点和预算管理系统的中心跟随这些需求的变化，突出电力企业的经营特征。

（三）设立预算管理考评

建立合理的预算考评体系，就是根据县级供电企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，建立有效的预算考核、评价和激励制度，将企业预算执行结果列为内部经济责任制考核主要的内容之一，把预算执行结果与经营者、职工的经济利益挂钩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性。

（四）以人为本、全员关注预算

在供电企业,确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。因此“以人为本,关注预算”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。

七、结论

目前大多数供电企业的管理体系不能适应预算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的观念，从线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，结合符合自身企业发展的全面管理体系，最终确保预算管理的有效实施。

参考文献:

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