独家原创:中小型石化企业内部财务控制

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摘要：随着经济体制改革的逐步深入，石化贸易企业一体化、信息化、专业化管理模式进一步推广，传统的经营管理体制格局发生了深刻的变化。为了更好地增强企业的市场竞争力、盈利能力和抗风险能力，就必须对费用进行控制。而费用预算控制是企业内部控制的一项重要内容，费用控制对企业的经济效益有着举足轻重的影响，同时费用是否能得到如期结算，还直接影响企业形象。因此抓好费用预算与控制对于企业外树形象、内提效益，具有十分重要的现实意义和积极作用。

关键词：财务预算；指标；考核体系

一、公司费用预算和控制中存在的问题

（一）认识上有误区

长期以来，对于加强企业的管理工作，尤其是加强企业的费用预算和控制，有些领导者缺乏应有的认识，在工作中往往重经营、轻管理，而经营之重又仅仅表现在“量”（销量）的追求上。认为费用预算和控制仅仅是财务一条线的事，更有甚者，极少部分人认为费用预算的控制还会影响他们正常地开展经营工作，制约太多。

（二）方法上有不足

缺乏先进的财务预算控制理念，在制定费用方案和进行预算控制中，只将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行吨油费用进行控制（即实行弹性预算控制），对固定费用采取定额控制，即在上一年实际费用执行的结果上加以适当的调整。这种以过去的水平为基础的调整，实际就是对过去费用执行的承认，即上一年无论费用执行如何都认为是合理的，这种不加分析、不加改进、因循沿袭的做法，容易造成预算的不足或者是安于现状，造成费用预算浪费或失控。

（三）信息上不对称

石化企业内部平台信息不对称降低了费用预算及控制效果，公司费用水平客观上存在着差异，公司的经营者就会充分利用这种信息的不对称，千方百计在费用预算上做文章，要求提高吨油费率，或提高固定费用项目的预算总额等等于。在执行预算时，执行层往往常对自己有利的变化（客观条件变化使费用下降）不说、不汇报，而对自己不利的变化却夸大其辞，使自己在费用预算和控制中处于有利地位，这样的结果必将加剧企业预算目标落空，降低企业的经营效率。

二、公司主要财务指标的选择

如何结合公司发展战略展开相应的财务分析,反映公司的发展是否沿着战略意图前进,是财务分析的第一要旨。由于年度预算是石油石化公司战略规划的具体落实,因此集中精力对年度预算执行情况进行分析,及时发现公司生产经营过程中可能存在的问题,就能够抓住财务分析的核心内容。石油石化公司的财务特点决定了要特别关注预算分析,并且财务指标的选择应注重盈利性指标和发展性指标。

(一)盈利性指标

1、当月税前利润对比表:说明当月实现利润与滚动的月度预算差异,从而确定偏差原因。由于石油石化公司的原油、成品油以及化工产品价格,年度内通常与年度预算确定的价格波动较大,还原税前利润排除了非经营性因素(如各项准备)和价格因素,与预算税前利润同口径。

2、累计完成税前利润对比表:说明当年利润指标变化情况,还原利润同样剔除了各种产品价格变化和非经营因素,与预算口径相同。

3、投资资本回报率(ROI)对比表:该指标是公司有效发展的重要指标,每个季度或半年度结束时按公司业绩考核口径计算并作为分析重点。该表的意义在于促使公司管理层注重投资资本的效率,关注资本运营成果,而不单是利润总额或净利润。季度或半年度实际滚动投资资本回报率,是根据上年同期滚动至当前,或自目前滚动至下年同期计算得到的。还原投资资本回报率是根据上述还原利润,并考虑了还原对投资资本影响后计算得到。它反映了公司完成预算投资资本回报率的风险及变化情况,使管理层不必待年度结束后才能获得投资回报率信息,以便在发生不利差异时迅速采取行动。

在对投资资本回报率进行分析时,可以依据杜邦分析体系的指标分解方式,将ROI(净利润÷投资资本)分解为“净利润÷销售收入×销售收入÷总资产÷投资资本”,再依次进行对比分析,逐步找到指标异常变动的原因。与投资资本回报率指标相类似,也可以采用剩余收益或经济增加值(EVA)指标,分析方法同上。

(二)公司发展性指标

由于大型石油石化公司均定位于发展成为国际大石油公司,因此非常关注销售收入增长和成本控制情况,结合公司的战略需要,可以在财务分析报告中对销售收入和关键成本指标情况进行分析。

1、当月销售收入对比表:说明当月实现销售收入与滚动的月度预算差异,从而确定偏差原因。

2、滚动全年销售收入对比表:按照季度或半年度提供,分析说明公司的成长性和长期竞争力,同时反映公司在同口径下预算销售收入的完成风险和当月实现销售收入与滚动月度预算的差异,从而确定偏差原因。

由于目前国内石油石化产品需求稳步增长,加上石油石化公司注意控制存货数量,库存波动不大,因此对库存影响销售利润的情况不作特别分析。当然,如果产品价格变化较大,以及一定比例(如10%)库存波动和生长成本变化较大时,应当分析库存变化对当期损益的影响。

三、如何加强支公司的费用预算与控制

综上所述，为更好地克服费用预算控制中存在的问题，加强支公司的费用预算控制，使支公司费用开支更合理，操作更规范，着重应从以下几个方面着手：

（一）宣传教育，营造良好的管理环境

思想引领，教育提高干部员工的费用预算及控制的意识，提高执行的自觉性，适应新的管理。要通过一定途径和方式系统的进行宣传教育，阐明费用预算管理的严肃性和重要性。企业领导要带头参与降本压费，带头树立过紧日子的思想，从上到下倡导“节约费用，合理开支”的企业氛围。通过宣传教育、树立典型，在支公司各部门中营造一个良好的预算管理工作环境。同时要鼓励员工积极主动地参与预算、接受预算、执行预算，实现降本增效，切实体现“省下来就是赚的”这句话的意义。

（二）实现业务预算和费用控制的一体化

要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因即业务活动作为费用控制水准，而不是以时间为基准。对大多数发生的费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的活动量来调整预算水平。即随业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，实现科学的费用动态预算和控制，并且在每笔费用发生前将可能干发生的费用与控制相比较，以此决定费用可否发生，应发生多少。

（三）完善监督，杜绝内部人控制信息

实行财务独立，增强监督有效性。发挥财务专业化管理的优势，加强支公司费用的监控。对解决信息不对称的问题，支公司财务人员应根据本片区的变化、外地环境的变化及单位业务职能的调整及时进行信息反馈，使分公司能根据环境的变化及时调整预算，使费用控制与实际情况更加适应。比如因道路修建缩减运程，财务部门要及时反映信息，使运杂费预算能及时得到减调，使控制更加合理。

（四）抓住关键，改善预算控制点

要实现有效的费用预算控制，必须把控制设置在业务发生之前的审批环节，将费用预算控制点前移，做到先审批，后开支。未经审批，业务经办人不得办理业务开支费用，保证每一笔费用的发生都在有效的预算控制之内。

（五）完善制度，建立全面、合理的考核体系。建立公司内部经济责任制，严格实行月度考核和过程预警控制。依托中石化信息系统建立台账，在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制度，使预算具有一定的灵活性，达到原则性与灵活性的统一。实行预算控制时，首先要看其经营活动是否保质保量完成，只有在完成或超额完成经营任务下节约费用才会获得适当的奖励，使经营活动和节约费用相互统一。

总之，随着企业财务预算内部控制制度的推行，公司在管理上存在的政策导向多、程序规定少，定性规定多、定量规定少的情况将逐步得到改善，在预算管理控制上形成明制度、守权责、树形象、求规范、负责任的良好氛围。在公司的指导和全体员工的共同努力下，逐步实现石化企业“公司利润最大化”的最终目标。