房地产开发项目全过程成本管理论文

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[摘要]随着全球经济的快速发展，中国经济呈现爆发式的增长，这给建筑行业带来了前所未有的机遇，同时也带来了极大的冲击和挑战。每一个企业的基本目标都是追求最大利润，利润也是对企业经营绩效最重要的检验方式。本文通过研究房地产发展的趋势和背景，以及房地产开发项目各阶段成本管理中出现的问题，提出了全过程成本管理策略，以达到降低成本、提升利润的目的。

[关键词]房地产；全过程；成本管理

一、前言

中国的房地产行业始于20世纪80年代，经过近40年的发展，人们对住房的要求不断提高，因此开发商在对新项目进行开发时，对建筑设计师提出了很多要求，以此来提升人们的住房舒适感。房地产企业在满足社会需求的情况下获得一定的利润，开发商开发更多项目创造利润，而利润则通过控制成本支出和销售回款来实现。党的强调“房子是用来住的，不是用来炒的”，从而对之前疯狂增长的房价加以遏制，房地产业通过高价售房来获得利润的方法已经不可行了，因此，在国家严格控制房价的情况下，房地产企业只能通过控制成本来保证或者提高利润。房地产开发项目成本管理中所包含的影响因素过多，在长期的开发和建设过程中，想要真正对项目开发成本进行科学的管理，房产企业只有全过程、全方位对工程造价进行管理控制，才能保证其持续发展，并且取得一定的经济效益。

二、房地产开发项目成本管理中常见的问题

房地产开发成本，其本质意义就是房地产企业从前期拿地到房屋销售付出的所有成本。基于全过程的房地产成本，就是以房地产开发全过程为主线，以目标成本、动态成本和风险成本为管理手段，依靠设计、财务、工程、成本和技术等多部门的参与，将项目全过程的成本管理工作有效地衔接，从而严格把控项目的事前控制、事中控制和事后控制。本文将主要针对房地产项目全过程成本管理工作存在的一些问题进行详细的分析。（一）投资决策阶段。开发商有效地把握好投资阶段，可以较准确地预测项目的盈亏。若是前期调研不够充分，可行性论证出现偏差，对企业的赢利将会造成很大影响。从实际情况来看，多数房地产企业受到传统成本控制观念及方式的影响，并未充分认识到房地产项目决策工作中成本控制的重要性，在具体工作中随意进行决策和策划，未从思想上重视决策工作中的成本问题，严重影响了项目决策过程中的成本控制效应的发挥，不利于发挥出全过程成本控制的作用。所以，此阶段是全过程成本管理的标杆，反映了企业对此项目的预期目标。（二）招投标阶段。招投标对开发商而言是选择承包方的阶段，是双方建立长久的合作关系、确定合同价款的阶段。开发商根据项目的特点选择公开招标、邀请招标或者议标，选择合适的施工单位，对项目的施工阶段和后期竣工结算阶段会产生很大的影响。目前大多数地产项目往往采取的是最低价中标的方法，这种方法优点明显，但是缺点也很快凸显出来。众所周知，合作的目标是互利共赢，然而以最低价格中标显然对施工方获取利润有一定影响，所以在施工过程中，会在施工质量或者安全文明施工方面降低标准，难免出现偷工减料的情况。或者有些承包商频繁地上报签证或者设计变更，向开发商索要超出其本身价值的金额来达到赢利的目的，最终不仅耽误了工期，还增加了无效成本。（三）设计阶段。项目在设计阶段的支出占总支出的2%左右，因此，房地产开发企业对此阶段重视度较低，但是设计成果的质量却直接决定着项目的建安工程费等其他一系列的费用，此阶段决定项目70%-80%的成本水平。目前的房地产成本管理已由之前的核算型逐渐向价值创造型转变，故成为成本管理的重点。以某项目为例：甲开发商在施工过程中因资金不足等原因，将项目交接给乙开发商，但因前期对设计阶段重视度不够，导致后期施工中出现诸多问题，而设计院对图纸设计后问题关注度过低，乙开发商与设计院沟通不畅，且乙开发商对设计院的约束力度不大，导致图纸不断地出现问题，后期引起了很多签证，消耗了乙开发商诸多人力财力，对工程的进度也造成了一定的影响。（四）施工阶段。施工阶段因其周期长，实体构成在成本中占比大，往往不确定因素很多，节约建设成本的可能性比较小，但是超支的可能性却很大，因此，该阶段是项目成本管理中最重要的一个环节，也是问题最多的一个环节。由于政策、合同或设计方案等原因，施工单位发起的签证和设计变更，所涉及的金额从几百到几十万元不等，签证变更工作是项目建设阶段最重要的一个环节，如果管理不当，将会给公司带来巨大的经济损失。如开发某一房地产项目时候，一期项目的建设，总造价两亿多元，签证所涉及金额高达3000万元，占总造价的15%左右，超出了正常签证和设计变更的比例，使得实际成本远超目标成本，使项目的利润难以实现。（五）竣工结算阶段。在竣工结算阶段，施工单位管理人员从始至终参与了项目，对现场的情况比较熟悉，而开发商员工流动比较大，工作交接不全面，对前期项目存在的问题不了解，所以在最终结算过程中，开发商往往处于比较被动的地位。如果房地产企业在施工单位施工过程中没有有效地控制成本，工程师没有恪尽职守深入了解施工阶段出现的问题，开发商使会在项目中失去主动控制的地位，严重者可能对之完全失控。在竣工阶段，相关文件和资料的移交也是一项十分重要的工作，如工期一览表、设备资金投入、签证变更线等。在交接资料时要注意，在施工单位的资料很多，可能会出现资料缺失的现象。（六）营销阶段。此阶段支出包括营销广告的费用、委托中介销售的费、销售人员的工资及销售税金礼品等。此阶段是项目所有回款的来源，营销渠道和营销方式决定，该阶段的支出成本，即由宣传所带来的潜在客户的费用支出。目前很多地产公司采取全民营销的方式，甚至某些地产公司已经把销售业绩归入平时工作业绩，但对职能部门而言销售不是其本职工作。某地产公司组织职能部门员工外出发传单，大家心里对此有抵触，所以也只是在形式上完成发传单对工作，并没有达到预期的效果。全民营销出发点是好的，但是运用不当会产生相反的效果。（七）运营维护阶段。此阶段是项目生命周期的最后阶段，此阶段涉及两个方面，一是返还施工单位质保金，二是对业主的前期售后和物业管理。质保金虽然涉及成本不大，但是对支付维修费用和责任划分有一定的影响，所以应当予以重视。由于工程大，涉及的分项工程多，往往因为合同约定不清晰、责任划分不明确，导致出现问题无法找到责任人，从而产生额外的成本。品质优良的前期售后和物业管理有助于提升企业的形象。现阶段人们买房大多首先考虑地段、价格，其次就是物业，但是很多地产公司对物业不重视，导致出现口碑问题，影响项目的出售。

三、全过程成本管理策略

房地产项目建设工期长、涉及广、步骤多，所以房地产项目的成本控制是一个体系庞大且追求细节的工作。每个阶段都有成本的支出，每个阶段成本支出不同，所应对的成本管理措施也不同，这就使得成本管理的难度大幅增加。就实际来看，房地产开发过程中，各阶段成本超支的问题并未有效得到解决，开发商的成本控制工作还只是停留在施工阶段，对其他阶段的重视还不够，各环节成本管理细节还需要完善。本文有针对性地对房地产项目开发其他各个阶段提出可行的成本管理策略。（一）投资阶段的管理策略。投资阶段的成本控制涉及拿地投资策划、资料收集等人力财力的投入，对后期各个阶段成本控制工作能否顺利展开产生影响。众所周知，开发商的利润来源于销售回款，而销售回款则取决于开发区域周围片区居民GDP的高低、居民消费倾向、人均可支配收入以及是否有医疗、学校等配套设施等一系列因素。若调研不充分，势必会影响以后的销售。通过前期充足的调研，可以充分估算此价格拍得的土地是否可以给企业带来利润。应科学地编制可行性研究报告，再加上财务人员从财务的角度对可行性研究报告作进一步分析，最终经过讨论，得出结果，给管理者提供相应的数据，由管理者综合预期的收益和预期的投入决定是否投资该项目，避免企业盲目投资带来资源的浪费。（二）招投标阶段的管理策略。开发商在招标时，应该对设计单位也收取一定的质保金，在施工阶段由于设计原因产生的签证变更大于一定的数值时，开发商有权对此部分质保金进行处理。开发商在进行总包招标时，常常采用定额计价模式。定额计价是建立在以政府定价为主导的计划经济管理基础上的价格管理模式,它所体现的是政府对工程价格的直接管理和调控。一旦定额价与市场价脱节，就会影响计价的准确性，且在定额计价模式中，若是开发商结算人员专业能力较弱，施工单位将有漏洞可钻。某地产公司从2017年以后对总包统一采用清单计价模式，此模式对编制清单人员的专业性、严谨性要求较高。清单计价模式中，招标时价格已经固定，作施工前期预算时，可核对图纸上的工程量套入单价，在后期结算时，只需要核对签证变更和供应链融资、主材调差等，可减少重新核对工程量的工作，能避免与施工单位产生冲突。对部分零星招标工作，如门窗、桩基、基坑支护等，招标可采用固定总价包干模式，从而规避开发商的风险，且为结算节约时间，提高工作效率。（三）设计阶段的管理策略。设计阶段的管理可起到事前控制的作用。为了充分发挥设计阶段的作用，房地产企业的管理者对该阶段应当给予高度的重视。设计阶段直接关系到后续成本控制效果，因此，开发商应当选择技术过硬、资质良好的合作企业，同时在合同中明确权责协议，施工单位在施工过程中因设计原因上传签证变更达到总金额的一定比例时，开发商可致函问责设计单位，情节严重者可拉入企业黑名单。某地产公司有自己的设计院子公司，可以直接省去选择设计单位的麻烦，而且子公司的管理制度和奖励机制和总公司是相通的，自己公司的项目，自己设计、自己管理。设计人员把小区强排设计出来后，图纸就是成熟的，施工单位可以直接进行施工，修改图纸的工作量相对减少，可极大地提高工作效率，且公司内部有考核及利益共享机制，奖惩分明的情况下，公司绩效与员工的切身利益相挂钩，所以设计图纸的质量也相应提高，最终实现成本可控。（四）施工阶段的管理策略。近年来，施工阶段是各大企业控制成本的重要环节。与其他阶段相比，施工阶段支出占总支出比重较大，主要涉及质量、安全性和工期等方面的成本控制。清单模式下工程量和价格是不允许修改的，为了避免最终结算与合同出入太大，应加强对施工阶段的控制。一般的成本控制包括以下几个方面：一是减少设计变更和签证，对于使用清单模式的项目，施工过程中的签证和设计变更成为施工单位增加造价的关键渠道，也是开发商控制成本的途径。某地产公司要求签证和设计变更在线上走流程，方便筛选施工单位同一问题的多次上报，并增加复审流程，以便控制签证和设计变更的产生，线下审核则可保证签证和设计变更的合理性、准确性、完整性，减少不必要的支出。开发商的项目工程师对签证和设计变更的合理性进行审查——是否有发生的必要，所报工程量是否合理——若是存在问题，可在源头上扼杀此签证和设计变更。开发商可对所报价格进行审查。同时，在项目开建之初，设计人员应全面复核图纸，尽早发现问题，若在开始此节点施工之前发现问题，就可以达到事前控制的目的。二是正确选择施工单位。选择业务能力强、信誉良好的施工单位，对后期各项业务的开展可起到事半功倍的效果。某地产集团有自己的施工单位，其优点是可以方便集团更好地把控项目，集团和子公司沟通协调便利、各类调配快捷，责任划分明确。三是开发商在与施工单位签订合同时，必须遵照相关的规范，防止后期结算时产生很大的争议。四是选购设备和材料时，可指定专业人员深入了解建材市场行情，在保证施工功能和结构安全的前提下，尽量选择市场储备充足、价格低廉的材料。（五）竣工结算阶段的管理策略。从全局来看，竣工结算阶段是最终预算造价定案和考核项目绩效的阶段，所以对此阶段的成本把控要给予一定的重视。这个阶段涉及资料的移交，在上报之前，开发商的项目管理人员要对资料的完整性、合理性、准确性进行核查，防止施工单位乱报多报，然后上报区域管理部门。区域管理部门对各阶段的资料进行对比和整理、分析、积累。在项目结算开始之前，区域管理人员对项目所报资料进行二次检查，上报资料原则上不允许进行修改，然后再开始结算工作。开发商应安排经验丰富、有较强的责任心和业务能力的人员接手结算，严格把控好签证和设计变更的造价，坚持只对主材和砌体进行调差，而且只在合同允许的范围内调差，超过合同约定范围的必须上报集团酌情进行处理，把控好结算的细节，做好成本控制的最后工作。（六）营销阶段的管理策略。房地产项目的销售回款是整个项目盈亏的关键，在销售中如何以最少的投资来获得最好的宣传效果？首先，企业应结合销售业绩和人员的构成，不断完善人才管理机制和成本的控制，实现对销售人员的科学管理。目前很多开发商要求职能部门人员发朋友圈搞宣传，相对于外出发宣传单，这种做法既能达到宣传目的，又能减少成本支出，同时不易激起员工的抵触情绪。而对于外出宣传，招聘学生可在市区人流量大的地方发宣传广告，既有活力，成本也相对较低。科学合理地控制销售过程的成本，可缩短房产销售周期，从而尽快回笼资金，进而促进房地产企业的健康稳定发展。（七）运营维护阶段的管理策略。运营维护阶段作为房地产项目开发的最后一个阶段，影响着开发商的口碑。若出现质量问题，开发商有权要求施工单位维修，所产生的费用可从质保金中扣除。前期的售后和物业的管理，对项目信誉有很大的美化效果，所以开发商可选择优质的物业公司，通过制定合理的运营及维护方案,运用现代经营手段和修缮技术,按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理,为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务,以提高设施的经济价值和实用价值,降低运营和维护成本，确保项目的健康运营，维护业主利益。

四、结语

综上所述，在房地产行业竞争日趋激烈的今天，全过程的成本管理和控制工作的开展，对提升房地产企业的利润可起到关键性的作用。在成本管理的过程中，对任何一个阶段的成本偏差都要及时进行纠正，将项目各阶段的花费控制在合理的范围内，实现支出的控制。在成本管理的过程中，实现各阶段的良性循环，提高各阶段管理人员的专业水平，合理有效地降低成本，为公司的稳定发展奠定基础，提升开发商的核心竞争力。

参考文献

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作者:韦良 付玉华 单位:广西大学土木建筑工程学院