航空复杂产品供应链成本管理研究

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摘要:航空复杂产品研制的参与主体众多，研制过程复杂，目标成本分解和实施困难重重。本文通过分析航空复杂产品研制参与主体的特征和相互关系，考察目标成本在航空复杂产品供应链上的传递过程，确定成本传递障碍，在此基础上提出针对不同供应商的目标成本管理策略，为我国航空工业企业和单位改善成本管理提出建议。

关键词:航空复杂产品;供应链;目标成本管理;成本传递

一、前言

随着我国航空产品市场化程度的推进、竞争的日益加剧以及国家军品价格管理改革的深入，加强航空工业企业成本管理的问题已迫在眉睫。目标成本管理强调，在既定的价格和盈利空间下控制成本，便于在产品研究设计阶段就着手成本管理。目标成本管理已经在我国航空产品研制单位中施行和推广。然而，航空复杂产品研制具有系统组成复杂、技术难度大、性能要求高、信息量庞大、试验环节多、研制周期长等特点，不可能由一家单位独立完成所有的研制任务，主要研制单位必须联合航空工业集团内外部企业和单位共同参与研制，形成一个完整的研制供应链。多主体参与的研制过程给目标成本的确定、分解与控制造成了诸多障碍，最为突出的矛盾是在参研、参产单位之间分解目标成本的困难。由于长期的计划管理和行政干预，航空工业企业并没有形成产品与劳务的内部市场，目标成本的分解缺乏市场标准;在传统的管理模式下主研制单位没有建立成本库或者成本信息不健全，目标成本的分解缺乏客观依据;频繁的设计更迭和严苛的进度质量要求，也限制了主研制单位对外部参与主体的议价能力。基于此，本文在文献研究和对航空研制单位成本管理人员半结构式访谈基础上，对航空复杂产品研制主体的成本关系以及目标成本法的传递障碍进行分析，考察目标成本管理推行不畅的症结，对航空复杂产品供应商的成本管理策略进行探讨。

二、航空复杂产品研制参与主体的特征与关系

(一)航空复杂产品研制的“主制造商－供应商”模式。航空产品市场的竞争与合作，使得“主制造商－供应商”模式在国际航空工业界被广泛采用。该模式是指主制造商尽可能地分离出具有通用性质的制造能力及业务，并“下放”给供应商，与供应商共同完成产品研发、生产和使用，从而形成一个完整的生产链条。该模式能够适应竞争环境对生产管理过程提出的高质量、高柔性、低成本等方面的要求。在我国航空复杂产品研制的进程中，航空工业集团内部的主要研制单位承担“主制造商”角色，在整个研制过程中起到了主导作用。航空工业集团内外的参研、参产单位，如航空设计院、科研所、整机组装调试单位、试验试飞单位、零部件供应商等，围绕着主制造商的供应需求进行设计、试制、试验等研制步骤，从而作为一个有机整体完成项目研制任务。图1展示了“主制造商－供应商”模式的航空研制参与主体。(二)航空复杂产品供应商的进一步分类。根据航空复杂产品供应商的信息共享程度、合作程度和参与程度，以及与主制造商的战略关系，本文将参与航空复杂产品研制的供应商分为四种类型:交易型供应商、优先型供应商、合作型供应商、战略型供应商。结合前述的航空复杂产品研制参与主体分析，将供应商进一步划分为两个层次，核心层－航空工业集团内部供应商和外围层－外部供应商，简称系统内供应商和系统外供应商，见表1。系统内的供应商与主制造商处在同一企业集团的领导下，与主制造商关联程度极高，有很高的信息共享程度，合作关系紧密。在研制项目实施过程中双方可能会共享各自的数据系统，实现信息流的集成，成本费用也会更透明。系统内部供应商大部分是战略型的供应商，也有少部分战略合作程度较低，属于合作型的供应商。受航空企业的军工性质以及保密等政策限制，系统外供应商在很大程度上与主制造商存在信息流、物料流的沟通限制，一般仅仅与主制造商存在简单的交易关系，但也有部分单位与主制造商合作频繁，主制造商赋予其优先供应关系，但不会提升到战略高度。实地调查发现，市场化程度和战略一致性会极大地影响产品成本在供应链中的传递，从而影响目标成本的制定和实施。因而以市场化程度和战略一致性两个维度重新衡量四种供应商类型，如图2所示。总体而言，外部供应商的市场化程度要高于系统内部供应商。但是，与主制造商的战略一致性体现为四个层级，从高到低分别是:系统内部战略型供应商、合作型供应商、系统外优先型供应商和交易型供应商。

三、目标成本在主制造商与供应商之间的传递障碍

(一)成本在主制造商与供应商之间的传递机理。目标成本管理要求主制造商将成本降低的压力分解到各个研究、设计、试验和试制单位。主制造商需要将部分目标成本通过供应链契约的方式，传递、转化为上游供应商的目标成本，从而使得目标成本管理能够在供应链中得到落实。在一般产品生产中，主制造商分析市场需求、目标价格和自身成本控制能力，设定产品目标成本，再将目标成本层层分解至零部件(劳务)层次，以定价形式把成本压力和需求信息传递给供应商。上游供应商以主制造商需求的零部件(劳务)的定价为基准确定其产品或劳务的目标成本，见图3。从整个供应链来看，主制造商的目标成本分解到供应商时，目标成本就转化成供应商产品与劳务的市场价格。这个过程也会反作用于主制造商，因为如果供应商不能完成具有一定功能和质量的零部件(劳务)的目标成本，双方就需要重新协商确定零部件(劳务)的质量或功能，实现质量、价格、功能的平衡。即在主制造商与供应商的伙伴关系基础上寻求一个平衡点，重新调整主制造商的目标成本。然后，供应商可以继续用链式目标成本法将市场压力向上级供应商分解，如此连续，通过目标成本分解，可以将成本传递到供应链上游，从而有效提高整个供应链的效率，最终实现整个供应链的目标成本管理(见图4)。(二)系统外供应商的目标成本传递障碍。航空复杂产品的系统外供应商处在市场化程度较高的交易环境中，交易型或优先型的供应商与主制造商的关系简单，影响交易价格制定的因素单一，成本压力的传递基于交易和契约关系，因而较为通畅。当主制造商需要的零部件(劳务)目标成本与系统外供应商售价之间存在差异时，会出现两种情况:一是买方(主制造商)议价能力更强，系统外供应商受主制造商的压力而以较低的价格出售其商品或劳务;二是卖方(供应商)议价能力更强，那么主制造商在没有其他选择的情况下只能被迫抬高其目标成本。需要注意的是，航空复杂产品生产对进度和质量要求极其严格，不仅如此，研制阶段设计迭代、变更时有发生，对供应商的生产效率和质量控制提出很高的要求。这种交易过程中的契约不稳定和严苛的进度要求，常会加大双方对中间零部件和劳务定价的差异，使得目标成本传递障碍增大。(三)系统内供应商的目标成本传递障碍。系统内供应商与主制造商同处航空工业集团旗下，信息流、物流、资金流的流通障碍比较小，拥有较高的战略一致性。尤其是战略型的供应商，它们与主制造商关系极为紧密，在一定程度上减少了交易的成本。尽管如此，目标成本的传递除了需要借助于主制造商与供应商之间的战略沟通之外，还需要市场化的交易环境。如图3所示，由市场驱动推导出目标成本，企业将目标成本压力通过市场传递到上级供应商。可见，主制造商与供应商之间的成本传递是在市场化条件下提出的，即主制造商与供应商之间交易价格的形成决定于市场供求平衡。然而，在航空工业集团内部，产品和服务定价尚处在行政主导向市场主导的转变进程中，市场化程度不高造成了目标成本传递的障碍。主要体现在以下几个方面:第一，航空研制产品和劳务，无论是最终价格还是中间转移价格，在相当大的程度上仍采用完全成本核算和成本加成的定价模式，使得航空工业企业的成本管理意识淡薄，影响了主制造商向系统内部供应商传递成本压力的环境。第二，航空工业成本管理的基础工作薄弱，原始成本数据采集难度较大，零部件和研制劳务的供需双方信息不对称程度明显，在市场与内部管理机制双双失灵的情况下，主制造商无法有效地将目标成本法传递给供应商。第三，主制造商对系统内供应商管理不成熟，没有形成对供应商的奖惩机制。系统内的供应商在接受主制造商提出的成本诉求上动力不足，很难积极、主动地去与主制造商达成成本上的协同。上述困难在战略型的供应商身上尤为显著。合作型供应商虽然市场化运作程度稍高，但尚未完成市场化改革，主制造商依然很难顺畅地将目标成本压力传递给这类供应商。

四、针对不同供应商的目标成本管理策略

综上所述，市场化程度和战略一致性是影响主制造商将目标成本有效地进行分解并传递给上游供应商的重要因素。市场化程度影响中间研制产品和劳务定价成本，战略一致性影响复杂研制项目的信息沟通效率，两者共同决定航空产品与劳务内部转移定价交易成本的高低。(一)对系统外供应商的目标成本管理策略。针对航空工业集团外部供应商，主制造商可以采取对抗性的策略，即确定适当的目标成本后，向零部件和研制劳务的供应商施加这种成本压力。交易型供应商一般提供通用零部件或劳务，其市场竞争激烈，主制造商可以顺畅地实施对抗性策略。不过，鉴于航空研制项目对质量和进度的特别需求，主制造商需要慎重选择交易型供应商，在保证项目工期、满足设计和质量要求的同时，尽量选择产品成本透明度高、信息沟通成本低的企业。优先型的供应商参与研制的程度虽然不及系统内供应商，但往往与主制造商存在长期合作关系。因而除了通过谈判进行价格协商，制定合适的目标成本之外，还要立足于长远利益目标，提高优先型供应商与主制造商的战略一致性。通过建立风险共担机制，加强信息沟通，使他们更多地参与项目活动，加深与主制造商的利益关系。同时要致力于制定完善的供应链契约，减少双边际效应、牛鞭效应、败德风险等不良影响，进而提高主制造商的讨价还价以及执行目标成本的能力。(二)对系统内供应商的目标成本管理策略。对于战略型供应商，主制造商可以考虑充分发挥与其具有极高战略一致性的优势，在航空复杂产品研制各核心企业之间建立战略性的合作伙伴关系，建立覆盖产品研制全生命周期的全面协同平台。形成目标导向的研发体系，加速内部物料、资金的流通，努力实现各企业之间的无缝连接，在促进项目研制成功的同时，推进目标成本管理的协同。需要注意的是，系统内的供应商市场化改革进程缓慢，传统定价方法和成本管理模式依然在很多航空工业企业中保留，因而需要主制造商在成本改革上做出努力。可以通过在供应链上施行信息整合、功能重组、过程协同、文化整合及战略资源重组等，与战略型供应商共享成本信息，共建成本数据库和采购平台;有针对性地逐步改革中间产品和研制劳务定价策略，缩小成本传递和信息传递的阻力，逐步改进目标成本管理效果。对于合作型供应商，主制造商要充分认识到与他们的战略一致性要低于战略型供应商，但是这类供应商正在实施市场化改革，拥有更高的市场化程度，定价机制可以更大程度地通过市场实现。因而，主制造商可以以此为契机，从合作型的供应商着手，更多地以市场推动、传递目标成本。对于合作型供应商还应建立供应商激励机制，对于成本控制达到主制造商目标的供应商，采取一定的价格激励、订单激励、商誉激励等，增强他们按照主制造商的意愿采用目标成本管理的动力。因此，主制造商可以按照供应商类别采取不同的目标成本管理策略:对于系统外部的供应商，尤其是优先型供应商，应该建立长远利益关系和风险共担机制，以应对航空研制项目过高的质量与进度要求和频繁设计变更对目标成本实施的影响;对于系统内供应商，主制造商应该充分发挥与其高度战略一致性的优势，降低信息不对称，并逐步借助市场的力量，推动目标成本的传递，以解决航空工业企业成本管理难题。

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作者:李 刚 陈航航