成本管理在中小企业应用研究

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摘要：在我国经济平稳较快运行的进程中，制造企业发挥着不容忽视的作用。与时展的趋势相符，我国的经济发展策略也在不断发生变化，供给侧改革是现有针对国内各项问题如产能过剩等提出的针对性改革战略。其中，降成本是五大任务之一，也就意味着各中小制造企业如果想要在新的时代下塑造自身的核心竞争力，提升其发展的速度和质量，就应积极响应国家号召，加强企业管理，尤其是成本管理工作。本文在对中小制造企业成本管理进行简要概述的基础之上，分析其现有的成本管理模式，提出提升中小制造企业成本管理的路径。

关键词：成本管理；中小制造企业；应用研究

1中小制造企业成本管理概述

成本管理是在综合考虑市场行情和企业发展状况的基础之上，动员全体员工为降低企业经营成本而对企业生产、服务等各环节进行把控的过程，其主要由以下四部分内容组成：一是成本规划。成本规划是成本管理的第一个环节，通过对未来的成本进行预测、制定成本管理的目标和计划等为后续成本管理工作的开展提供方向性上的指导。二是成本核算。该环节主要是对企业经营过程中所发生的各项事项进行认真严密的核算，健全组织内成本核算系统、制度和方法，正确计算企业各项生产产品的成本，其为成本管理工作后续控制和评价环节的开展提供了信息基础。三是成本控制。成本控制是保证成本规划环节所制定出来的成本计划、成本目标真正贯彻落实下去的重要一环，其通过运用多种控制手段，借助信息化的控制工具对企业生产经营活动进行监督和把控，及时发现企业运行过程中的违规之处，对违反成本管理章程的员工进行惩罚。四是业绩评价。所谓的业绩评价就是对一段期间内企业成本管理工作的效率、质量、目标实现程度进行评估的过程，该过程是企业成本管理工作的最后一环，其主要目的在于找出成本管理过程的不足所在，制定成本管理调整计划为下一阶段新的成本管理的开启奠定基础。同时，通过业绩评价工作企业可以将成本管理的好坏与员工的薪资待遇结合起来，通过物质激励、惩罚的手段提高员工进行成本管理的主动性和自觉性。

加强制造企业的成本管理工作不仅仅是为了跟随国家的政策方针、减少在经济发展过程中的阻碍，还是为了进一步提升企业自身的核心竞争能力和水平。具体来说，实施成本管理的必要性主要有以下几个方面：首先，成本管理有利于企业利润最大化目标的实现。通过预先的成本预算、规划、控制等环节可对企业未来所需成本进行计划，为后续企业生产工作的开展提供科学的框架，所有的材料消耗、物资使用都要在该框架内进行，减少不必要资源的浪费和消耗，降低企业的经营成本，进而提升企业利润。其次，成本管理工作有利于提升企业的竞争力。若企业能够保证持续的低成本，并且该成本是领先于市场内其他制造企业的，企业则可以形成区别于他人的成本优势，制定低成本的竞争战略实现市场占有率的提高。

2中小制造企业成本管理现有状况分析

2.1战略化成本管理有待加强

从整体上看，现有的中小企业的成本管理模式还比较老旧，企业战略与成本管理之间还未建立起紧密的连接。从成本管理的管理者和执行者方面来看，负责成本管理的部门主要是财务管理部门，其他部门对于成本管理的基本理论、知识、方案了解甚少，这就使得制定出来的成本管理计划很难落实下去，成本规划形同虚设，后期的成本控制环节也很难落实下去。从战略化成本管理的理念来看，大部分中小制造企业还停留在传统的制造成本管理的阶段，还保留着成本管理就只是成本费用核算的理念，对于产品成本的核算主要停留在制造成本上面，对于各成本特性未能进行区分，成本管理针对性不强。从高层领导与财务管理部门的关系来看，现有的财务管理部门主要职责就是定期向上级领导汇报成本管理情况，对于事关公司经营走向的决策会议很少有财务部门的人员出席，制造企业中的上级管理人员很少甚至几乎没有参与到企业成本管理的过程中去，也就不可能及时将企业未来战略决策的信息传达给财务部门人员用其指导财务部门成本管理人员进行成本规划与控制，企业内部的成本管理工作趋于孤立化。

2.2成本管理信息化系统和监控机制有待完善

较之于传统的中小企业成本核算模式来看，制造企业内部已经引入了相关信息系统作为辅助性工具进行成本管理工作，其成本管理效率有所提高，但与大型制造企业相比，其信息化系统的利用率不高，其功效未能完全发挥。现有的已经建立起ERP系统的中小企业，受财务人员素质因素、企业传统成本管理理念的影响，成本管理工作还主要依靠人工进行，成本管理系统与企业各项业务系统之间还未实现完全的对接，也就意味着成本管理所需要的数据还相对分散，信息共享度差，各部门之间相互配合和协同度较低。从成本管理的监控机制来看，现有的中小制造企业对于成本控制环节的把控度较差。例如，一部分企业监控机制相对松散，责任划分不清，控制章程和惩罚机制还未建立起来，对于生产过程所出现的不必要资源浪费情况不能进行及时的追责和处理，一旦发生成本上的问题，其后果不堪设想。还有一部分缺少对成本预算、规划、调整环节的重视度，将管理重点放在监控环节，惩罚机制过严，组织内员工人心惶惶，自主性和积极性较差，其可能在短时间内能够将资源浪费情况降至最少，但从长期来看，其可能对组织经营目标的实现带来很大影响。

3提升中小企业成本管理的路径

3.1加强企业战略成本管理

成本管理的战略化是将成本管理作为企业战略决策系统中的重要工具，借助成本管理的手段和工具为企业战略的选择、制定、修订提供依据和支持，这种成本管理模式的实施是促进企业经营目标实现的手段之一。为此，企业内部的高层领导者要转变传统的对于成本管理的认识，学习战略成本管理的基础知识和理念，在此基础上对财务部门引入、实施、调整成本管理模式和手段提供指导，定期与财务部门的主要负责人进行沟通和交流，及时了解企业内部各单位的资金、工具等利用情况。同时，在企业制定未来经营战略的过程中听取财务部门人员的意见，将战略制定的思路和信息及时传达给财务管理部门人员，加强上级领导与财务部门的沟通。财务管理部门在上级主管人员的指导下构建起战略成本管理模式的过程中要注意以下几个方面：一是不断进行战略成本管理知识的学习，借鉴成本管理工作做的较好的大型制造企业的经验。现有的战略化成本管理模式主要有两类：一类以“价值链分析”为核心；另一类以“成本动因”为核心。二是从企业实际情况出发，不生搬硬套。上述两类新的成本管理模式从理论上而言都可以提高企业的成本管理水平和效率，打造企业的成本优势，究竟选择哪一种则需要考虑企业实际经营特点，在结合企业实际运作情况的基础之上选择更加适合于企业的管理模式，更有效地提高企业的成本管理水平。

3.2完善信息化管理系统与监管机制

随着互联网技术的日益完善，借助信息系统、平台、技术完善企业内部管理已经成为各企业的发展趋势所在。完善成本管理信息化系统和监控机制，首先要提高信息化管理系统的利用效率、扩大信息管理系统的覆盖范围。也就是说，信息化技术的应用不仅仅局限在财务管理部门的数据核算和处理上，其他部门如生产部门、后勤部门等内部也应该建立起信息化管理网络、借助信息化管理手段进行本部门管理工作，为实现各部门之间的数据共享奠定基础。其次要加强各部门之间的对接、财务管理部门与上层领导人员的对接，该对接机制的建立不仅可以实现财务管理部门信息搜集的快速化、便捷化，还能将各部门生产的实际情况纳入到成本管理的进程中，提高成本管理的科学性。最后，制定出来的成本管理计划和方案只有贯彻落实下去才能发挥其应有的效益，成本监控机制正是保证成本管理工作健康稳定进行下去的手段之一。企业要重视内部成本管理监控机制的信息化建设，运用大数据技术以及云平台工具实现动态化、信息化、科学化的监控模式，实现从成本规划环节开始直至成本业绩评估全过程的、实时的监控，通过信息化系统将企业内外、上下级之间结合起来，形成强大的监督合力。

参考文献

[1]于长波.关于制造业企业成本管理的思考[J].中国总会计师,2017(2).

[2]宋怀达.企业成本管理存在的问题及对策研究——以制造业企业为例[J].纳税,2018(7).

[3]邓灏.战略成本管理在机械制造业企业中应用的探索[J].中国总会计师,2014(6).

作者:黄月瑜 单位:厦门路桥翔通建材科技有限公司