公司成本管理问题及对策

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摘要：供给侧改革开始后，市场有了显著变化。这也使当前国内煤炭企业的经营环境无论是内部环境还是外部环境都发生变化。在煤炭企业成本管理的过程中，传统的成本管理体制的弊端日益突出。中国煤炭行业在降低成本时，过度着重在生产制造环节上压缩成本，而忽略了打通价值链的各个关联环节，以及从整体把控产出过程中的运行成本。现代煤炭产业在竞争激烈的外部环境中，如何打造属于自己的最佳成本管理方法成为重要的焦点。本文在对成本管理相关理论研究的基础上，分析了L公司成本管理的现状，指出了L公司成本管理过程中存在的问题，并提出了解决问题的对策。

关键词：L公司；成本；管理

1成本管理理论概述

根据苏立功在关于《完善煤炭成本核算框架的构想》明确了成本管理的定义，成本管理的概念解释可以从狭义和广义两个角度进行界定。狭义的定义，成本管理理论是以正确的对成本进行合理计量为主要目标，成本管理的范畴包括成本的计量、费用的分摊以及报表中信息的核算。狭义的定义在早期的企业成本管理中较为常见，但狭义的定义忽略了成本管理中应履行的管理职能，而将着重点放在了成本会计计量上。履行的职责包括成本的实际发生额与预算中规定成本之间的差距，进而分析成本差额产生的原因并将报告反馈给管理层，便于管理层采取相应的措施。广义的成本管理更加注重对于管理模式的改善和把控，将成本管理定义为管理层应负责的管理活动，应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等普遍职能，而成本核算仅仅是成本管理体系中的前期工作，应履行的职责包括价值链成本管理、作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理等方面。我国对于成本管理的研究集中于成本管理控制的阶段，即降低成本提高效率，而成本管理控制又可以分为多个阶段同时进行探讨，我国学者制定了多个绩效考核指标，如成本预算、成本消耗、成本控制的计划拟定、成本下降比等数值。对于我国大多数的企业，进行成本管理的目的都是降低生产成本，进而提高营业利润，利用成本管理来实现最大化的利润结果，而这个过程活动的实施是需要技术手段和规范的控制制度来进行操控和支持成本管理和控制的一切活动。

2L公司成本现状分析

2.1L公司简介。L公司于2001年7月注册成立，总注册资本为299140.92万元，为A股上市企业股票代码为601699，为国有控股背景的环保能源企业。经过十余年的发展，公司的主营业务逐渐由传统的煤矿开采转移到洁净能源的开发利用。目前，公司的主营业务包括原煤开采、煤炭冼选、煤焦冶炼、洁净煤技术的开发与利用、煤层气开发、煤炭的综合利用等、地质勘探等，且公司已进入市场化管理状态，并对于自身发展做出了一定的规划。公司在自身的管理运行上也根据上市后有了显著提高，其管理制度也逐步完善。2.2L公司成本现状分析。根据L公司2016年及2015年的年度报告，L公司2015~2016年的主营业务成本分别为89.58亿元和74.49亿元。2016年，分属于采掘业的煤炭采掘成本占据其主营业务成本的88.87%，为73.96亿元，较去年同比增长19.22%；分属于煤化工业的焦炭业务占据其主营业务成本的11.13%，为9.26亿元，较去年同比上升26.49%。作为能源开发企业，L公司的成本主要包括开发成本、资源成本以及环境成本。（1）煤炭开发成本。L企业首先要考虑开展煤炭及其附加业务的煤炭资源，开发煤炭资源的过程需要进行矿山设计、规划、地质勘探、矿山开采、矿山建设以确保安全等多个方面。据我国相关规定，煤炭资源普查阶段成本是由国家承担，而详查和精查阶段发生的支出由L公司企业承担，就是地质勘探成本。矿区的设计就是矿山建设在地质勘查阶段的设计，矿区的设计成本包括原材料成本的收集、高端人才的编图等，这些都是在矿区规划建设中的相关费用。矿井建设是矿井生产的前提，建设时间长，投资资金大。它涉及工程造价、土建工程造价、矿山建设、安装工程造价和工程造价等方面。2016年，煤炭开发成本为44.33亿元，占据煤炭总成本的49.49%。煤炭开发成本也是L公司当前的主要成本。（2）资源成本。资源的成本是L公司企业对煤炭资源的开采及焦炭资源的利用的成本，需要向政府相关部门支付的相关费用，包括采矿权价款、探矿权价款和矿产税费等等。这些资源成本实际上也是L公司在实际运行中必不可少的成本支出之一。2014年我国对资源税条例进行了变更，实施煤炭资源税改革，将山西的煤炭资源补偿费费率调整到了1%，逐渐趋向与零。2016年，L公司的煤炭资源成本为35.37亿元，占据其煤炭业总成本的39.48%。（3）环境成本。资源存量的转变也会影响分属于资源开采业的L企业，其与环境质量的转变是成反比的。煤炭资源开采的少对环境所造成的破坏就会被控制在一定的范围之内，而肆虐无度的开采则会对环境造成危害，环境质量下降，企业也将会蒙受损失。目前，我国对环境保护、资源节约等方面有着明确的规定，因此企业对环境造成的这部分伤害需要企业进行保护治理，这部分支出即煤炭环境成本。煤炭企业在生产煤炭的过程中，将会带来大量废弃物的排放，对环境造成了污染和破坏，而为了可持续的发展，也需要企业投入一定的治理成本。由此也产生了2016年L公司公司支出9.88亿元环境成本，占据总成本的11.03%，其中一部分用于对174.88万吨煤矸石制成砖，实现了废弃物的循环利用，另外一部分在绿化上增添和革新绿化面积16.9万平方米。

3L公司成本管理存在的问题

（1）资金使用效率低下，成本消耗比高于同行业。L公司分属于煤炭采掘业，而煤炭采掘业由于其高污染的行业特征，对比其他能源产业，成本消耗过高，处于劣势，主营业务成本占据主营业务收入的比例过高。从2014~2016年的成本消耗构成来看，尽管煤炭业务的比例略微降低，焦炭业务的比例略有升高，但企业未采取向清洁能源或其他可再生能源转型的措施。而属于同行业的Z公司和Y公司，在过去的几年中，均通过不断拓展其他能源业务，维持其稳定的净利率水平，且净利率水平均高于L公司。通过横向分析2014~2016年L公司的成本消耗对比，我们可以看出来其运营方式主要是以煤炭产业为主营，以客户为需求中心。但是由于行业总体趋势下滑等外部因素和企业内部成本管理不佳等内部因素，L公司的主营业务集中于煤炭和焦炭，且净利率虽稳步上升，仍低于同行业公司的水平，成本消耗比维持在较高水平。在L公司的竞争力上，如何降低成本、拓展收入水平的提高是一个核心问题。（2）企业的生产安全投入不足。为了合理对企业的生产安全进行合理预估，其投入的安全成本越多，提供的安全保障越全面，则安全保证程度越大。也就是说对企业生产安全的投入越高，发生事故的可能性越小，安全保证程度高；而前期投入越低，那么后期的安全无法保证。企业的生产安全投入对于企业安全成本的消耗，机器设备的使用以及员工资源的配置使用等都具有一定的影响。从上表我们可以很明显的看出来，L企业这三年来后期对安全问题进行修正的成本不断下降，但前期投入的安全成本呈现出不稳定的趋势，先下降后上升，说明尽管企业通过缩减安全成本来降低成本，存在短视行为，无法保证员工及财产的安全程度。企业在一定程度上重视对安全保证程度的提高，因此加大了前期安全投入的支出，但是仍然需要进一步加大这部分的投入。安全一定是L公司在发展业务时需要着重关注的，加大生产安全这部分的投入一方面可以缩减成产成本的费用，获得更高额的利润，还能在一定程度上保障生产过程中的安全问题，使得商品的生产链得以高速有效的运转。（3）企业成本管理的考核指标尚未成熟。L公司成本管理指标的设计是完成成本管理目标的重要步骤，而且其设计的考核指标必须同时具备可行性和实施有效性，但是L公司在进行初步的成本管理指标确立的过程中，并没有遵循指标选择的步骤和原则。L公司目前选择的分析指标中，多采用吨煤成本的方式进行分析，忽略煤炭品种之间的差异，其中包括吨煤材料成本、吨煤薪酬成本、吨煤电力成本、吨煤安全费用、吨煤环境治理保证金、吨煤维简费、吨煤财务费用、吨煤坍塌赔偿费等多个指标。其中，2016年占据主营业务成本11.03%的资源成本，包括安全费用、环境治理保证金和维简费等属于固定成本，即不因为企业的行为而发生转变的，不应该纳入成本管理的考核指标，不具备与其他成本的可比性，企业在实际的指标体系设定时，应去除不合理的不可抗指标。同时，在成本分析方法方面，企业的下级部门管理没有采用恰当的分析方法，导致在企业成本分析并未采取合理的指标，只对企业的情况进行纵向比较，而未结合行业趋势进行横向比较。成本管理的分析也仅仅侧重于生产指标忽略了其他的指标，只是对相关的数据进行了纵向比较，缺乏横向对比，成本分析的范围还没有扩大和开展。对于企业营业的利润表只限于数据的更迭以及记载，没有进行详细的数据分析，也没有对整个企业业务的利润上升下降成因进行分析总结，这说明成本管理的系统还不够完善。L公司的成本管理考核机制建设缓慢，只是作为一个单一的生产成本考核指标，尚未建立统一的成本管理评价机制。组织建设的成本评估，将财务部门作为企业成本管理的主要部门，尚未建立其他部门作为辅助成本控制中心，这导致L公司在成本管理绩效评价的过程中，生产部门和财务部门没有形成合力，基层生产成本控制的评价往往流于形式。同时，与成本评估相关的激励机制尚未形成，管理者和生产者的薪酬和晋升与成本管理绩效没有联系。

4L公司成本管理问题的解决对策

4.1加大其他资源产业发展力度，实现转型升级。首先，L公司作为一个具有50年发展历史以及建设经验的企业，它的生产水平相对来说是比较高的，而且其技术的装备水平，设备材料等的研发能力以及企业的安全管理水平也较高，在煤炭行业的中居于前列。在分析L公司的竞争力问题中也可以关注到这个经过长期积累所构建的优势。企业在发挥自身的建设性优势的同时，也应对光能、电力等清洁能源进行考察，探究是否有实现企业多方面的发展的可能性。由于2014~2016年较低的净利润率水平，L公司应在确立自己的核心产业并大力发展的基础上建设一系列主流产业。4.2提高企业的安全生产投入。企业的功能安全投入有利于降低安全成本损失和企业安全总成本，并加大在企业的安全生产方面等的投入，有利于企业的成本控制。目前，因为对企业安全投资的认识尚未完善，导致L公司企业生产安全功能的不足，使企业的安全生产成本过低。为了企业安全生产成本控制，减少企业生产安全损失，L公司应在安全生产观念正确之前，适当提高安全投入。对安全生产的具体数额应根据安全政策和国家政策、安全生产计划和生产企业，建立工程造价预算及相关安全生产预防模式，加强控制和事后控制、事前控制，确保企业在高安全保证的前提下进行生产。4.3建立健全成本管理绩效核算体系。从前文的分析中可以看出来，L公司企业成本管理分析与评价力度不够，导致企业成本管理体系建设不足。从L公司成本管理的绩效考核体系中存在的问题出发，其应该将财务管理人员，人员和生产人员的成本管理绩效考核独立于绩效评价。有了良好的绩效评价体系，L公司才能够促使财务管理人员在开展工作中能与L公司的实际情况相结合。绩效在企业管理中是起着导向作用的，L公司如果能够构建好对财务人员的目标导向，可以在企业治理中发挥好财务管理人员应有的作用。而运用好企业管理的方法，将评价结果与管理人员、财务人员和生产人员的激励机制与企业管理人员、财务人员和生产人员的成本控制绩效与薪酬和晋升挂钩，加强相关人员成本控制的责任感和归属感。

5结语

通过分析L公司煤炭企业存在的问题，运用内部价值链分析，改进企业内部成本优化，2014通过增加安全成本和环境成本，是一项有效的决策。这个决策可以为今后的可持续发展奠定基础。与此同时，L公司应当加大在科技方面的资源投入，减少从最初的想法简单改变煤的煤炭企业可持续发展的价值链成本管理生产成本，这无疑是一种进步。但如何解决煤炭企业成本管理存在的问题，以价值链的不断发展模式的创新，未来还将有一个更好的模型。结合好L公司的实际情况，在实际工作中进行创新才是解决问题的同时能够做到提高L公司的企业竞争力。

作者:张琳 单位:辽宁对外经贸学院会计学院