全成本管理体系在房地产企业的运用

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摘要：我国房地产企业想要提升运营效率，获得预期的经济收益，必须不断完善自身的成本管理体系，通过控制成本来增强自身在市场中的竞争力。本文以房地产企业开发项目为切入点，基于全成本管理理论探讨应该如何对这类项目实施更加科学高效的成本管理，从而最终实现最大化企业收益的管理目标。

关键词：全成本管理;房地产;开发项目

全成本管理实际上是一种现代成本管理模式，其将企业的全体员工、全部业务环节作为成本管理的对象，对企业成本进行全面管理。作为盈利组织，企业希望能够通过自身的业务活动获得理想的经济收益，而产生这些经济收益的环节则可以分解至企业经营管理的全过程中，相应的，成本管理也应该贯穿于此过程中，只有这样才能做到全面成本管理，提升企业的资源利用效率，最大化企业的利润。

一、全成本管理体系的内容

本文以房地产企业开发项目为切入点，以最大限度提升房地产企业的项目收益为导向，基于全成本管理理论构建全成本管理体系，见图1：（1）将开发项目的整个开发周期进行分解与细化，并针对周期的各阶段进行成本管理，最终实现对整个项目的全成本管理。（2）基于成本动因构建全成本管理体系，对项目开发过程中形成成本的各因素进行深入研究，并寻求控制这些因素效用的有效途径。（3）以预算管理为导向进行全成本管理，整个成本管理过程都是基于预算开展的，成本项目以预算为指引逐项落实，如果存在超出预算的情况必须及时调整。（4）成本管理体系离不开信息系统的支持。随着信息技术的进步，各行各业都对管理系统进行了信息化改造，这种大环境下，房地产企业也逐渐开始应用信息管理系统。成本管理作为企业管理体系的重中之重，自然值得引起企业管理者的重视。全成本管理体系想要发挥出预期的效用，必须借助信息系统的帮助，不但能够提升房地产企业成本管理信息的准确性与传递效率，还能帮助决策层更加清楚地了解企业当前的开发项目成本控制情况，以便及时发现存在的问题，从而使成本管理完善工作有的放矢。（5）全成本管理体系不但能够有效控制开发项目的成本，还能提升房地产企业的风险防范能力。全成本管理体系通过对成本收益的分析，能够找出开发项目中存在较高财务风险的业务环节，并根据业务环节的性质与特点，预测其可能对企业造成的负面影响。这样，企业管理者就能够事先做好风险的防控工作，以降低其发生的可能性和可能造成的负面影响，这无疑显著提升了房地产企业的风险防范能力。

二、房地产企业开发项目全成本管理体系构建

（一）提升企业内部各组织间的成本管理联动性

房地产企业都设置了一定的内部组织结构来对各项运营活动进行管理，为了构建全成本管理体系，房地产企业必须提升内部各组织之间的成本管理联动性，优化后的内部组织成本管理关系如图2所示：通过图2可知，房地产企业应以总经理为成本管理核心，积极做好项目开发过程中各部门的成本管理协调工作，理顺各部门间的成本管理关系，明确各部门的成本管理权责，并针对具体项目由各部门抽调专业人员组建全成本管理小组，以提升各部门之间的成本管理联动性。优化后的组织架构对于同时开发很多项目、项目进度各不相同的房地产企业尤为适用，其管理层次具体可以分为：（1）决策层。负责开发项目成本管理的总体工作，设定成本管理目标并针对目标制定成本管理策略。（2）管理层。负责将决策层制定的成本管理目标细化与分析，落实到各成本管理责任主体，并监督这些主体的成本管理工作执行情况。（3）执行层。具体执行企业的成本管理工作，争取完成企业下达的成本管理目标。

（二）构建全成本管理信息系统

房地产企业想要对成本信息进行科学高效的处理与分析，就必须构建全成本管理信息系统，如果没有该系统，那么企业需要进行的成本信息处理工作不但工作量巨大，信息处理效率与准确性也非常低。因此，房地产企业应采用全成本管理信息系统，如果自身不具有系统开发能力，可以向软件商购买定制软件，借助应用信息系统，房地产企业能够实现各类成本信息的集成处理与分析，提升成本分析效率的同时，也提升成本管理效率。具体的全成本管理信息系统结构见图3：借助该信息系统，房地产企业开发项目的全成本变得非常简单，系统操作人员只要将相关成本数据输入系统中，系统就能够自动生成成本信息，并对比预算数据与实际成本数据，从而及时发现当前成本管理中存在的问题。

（三）建立全成本各要素间的协同管理机制

上文述及，全成本管理是要企业全体员工共同参与的、对开发项目全生命过程进行的成本管理，因此，其管理的成本也就涵盖了项目开发全过程的所有工作岗位发生的相关费用与开支。基于此，房地产企业可以建立全成本各要素之间的协同管理机制，借此提升成本管理效率，从而实现最大化企业利润的目标。具体的机制运行原理见图4：（1）项目成本。房地产企业在开发项目的策划阶段就已经设定了成本管理目标，后续的所有成本管理工作都是以此目标为导向开展的。具体的项目成本管理全过程见图5：通过图5可知，项目整个开发周期各阶段的成本管理工作具有显著的衔接性，相连环节彼此制约，共同构成全成本管理主体架构。如果房地产开发项目通过了可行性论证，那么其就可以进入立项阶段；立项阶段需要对项目进行全面成本预算，并以此为基础设计市场推广等相关方案；之后房地产企业就会对开发项目的全部或者部分施工对外公开招标，选择中标企业时首要考虑自然是成本因素；项目施工后，房地产企业要根据预算做好成本控制工作；等项目交付使用后，还应科学管理售后服务成本。房地产企业想要提升全成本管理效率，必须分清成本管理的主次。虽然全成本管理涵盖了项目开发过程的所有环节，但在成本管理过程中要对重要的成本环节进行更深入管理；对一般或者不重要的成本环节进行日常性管理。基于项目开发周期的不同阶段，为房地产企业选择了各阶段的全成本管理重点，具体见图6：一是项目策划阶段。做好开发项目的可行性论证。房地产企业应广泛搜集市场信息并进行深入的市场调研，以了解开发项目可能拥有的市场前景与销售成绩。实际工作中，房地产企业在论证开发项目可行性的时候，应做好以下工作：调研项目周边其它类似项目的发展情况、论证项目成本与产出之间的关系、论证技术支持是否到位等。二是方案设计阶段。该阶段本身的成本其实很低，但其却直接决定着项目的建造成本，过往项目的开发经验表明，方案设计阶段可以确定开发项目75%左右的建造成本。因此，房地产企业应以开发项目的经济定位为基础设计建造方案，这样不但能够避免产生不必要的成本，还能提升方案设计的有效性，进而提升整个项目的成本管理效率。三是项目施工阶段。房地产企业应严格规范招标管理，这其实是在源头上进行成本管理的有效手段。对房地产企业来说，高效的招标管理不但能够提升开发项目的开发效率，还能降低开发成本。四是竣工验收阶段。房地产开发项目竣工之后，只有通过竣工验收才能交付使用；如果未能通过竣工验收，企业必须对项目进行相应的整改，直到达到验收标准。项目整改自然会产生相关成本，而且如果整改的内容过多，可能会需时很长，这无疑会拖慢项目交付使用的日期，令房地产企业面临很高的延期交付赔偿风险。另外，房地产企业在强化对项目施工管理同时，还要做好项目验收工作，并提前做好以完工合格施工内容的结算工作，从而为后续的竣工结算奠定基础。房地产企业应将最终结算与事前预算的误差控制在5%之内，从而保证开发项目的收益不低于最低预期。（2）项目收入。房地产企业除了要为开发项目设定成本管理目标之外，还要为其设定销售目标。项目的可行性论证阶段，房地产企业就需要根据周边类似项目的销售情况以及当前房地产市场的总体情况设定销售目标，并将这些目标细化分解至各年度、各月份，从而预计未来可能实现的销售收入现金流。销售收入目标的设定，为后续项目市场推广等工作提供了明确的指引，有助于提升项目的销售效率。房地产企业应按照销售合同的约定对客户进行账款催收管理，在客户还款到期日之前向客户发出还款提示；如果客户逾期未还款，则需要安排业务人员上门催收。另外，房地产企业还应做好库存管理工作，尽可能将库存量控制在不影响企业正常运营的范围内，减少其对企业资金的占用。（3）项目全资金收付。房地产的所有开发项目都会进行成本与收入的预算，通过预算不但能够有效控制成本与实现收入，还能帮助房地产企业更加了解当前的资金收付是否与预期相同，如果存在较大差异，则代表项目成本管理或者销售管理出现了严重问题，必须深入分析问题产生的原因，并进行相应的处理，以保证开发项目按照企业的预期有序推进。房地产企业的高管层应根据项目的资金需求选择合理的筹资方式，并合理分配项目的收入，从而降低企业可能面对的债务风险。实际工作中，房地产企业应将开发项目的资金成本合理摊销至各开发环节中，并做好对它们的控制工作。只有这样，才能保证开发项目保持正常的现金流，进而保障开发项目按照原定计划顺利推进。（4）开发费用。房地产企业对项目开发费用的控制较为严格，一般会将开发费用限定在销售收入的7%左右。目前，房地产业行业的平均水平是：项目销售费用为销售收入的4%，管理费用为销售收入的2%，财务费用为销售收入的1%。当然，这只是行业的平均水平，房地产企业应根据项目的实际情况，对各项费用进行针对性的调整。另外，由于延期交付使用或者存在质量问题需要返工时，房地产企业需要承担相关的费用，这无疑会对项目利润造成一定的影响。综上，房地产企业在项目开发的过程中应做好费用管理工作，从而将项目的总成本降至最低，进而实现最大化利润的项目开发目标。

（四）建立完善的全成本管理制度体系

（1）房地产企业应制定项目开发成本管理规范，并明确相关成本数据的衡量与对比标准，同时明确各成本管理责任主体的责权，从而避免出现问题时大家互相扯皮、推诿的现象。（2）房地产企业应制定项目开发次级成本管理制度，明确各次级成本的管理目标与责任主体，并通过设置相应的岗位权责为相关责任体系提供明确的工作指引。实际工作中，还应建立责任主体对成本管理问题的反馈与申诉制度，以保证管理层及时了解当前成本管理中存在的问题。（3）房地产企业应通过全成本管理信息系统对开发项目的资金使用进行审批，同时制定开发项目资金审批管理规范，并为各岗位员工设置相应的系统操作权限，以保证不会出现越级审批或者无效审批的情况。房地产企业建立完善的全成本管理制度体系，不但能够保证各项成本管理工作有据可依、提升成本管理效率；还能提升成本管理的动态性与发展性，以保证其能够满足企业不断发展变化的成本管理需求。具体的全成本管理制度体系架构见图7：

（五）构建全成本管理自循环系统

通过图8不难发现，全成本管理可以形成一个闭合的自循环系统，系统不停反复循环，最终实现提升全成本管理效率的目标。这样周而复始的循环下去，房地产企业就能够逐渐找出最适合自身运营实际的全成本管理措施。房地产企业构建这样的全成本管理自循环系统不但能够为后续的成本管理工作奠定坚实基础，还能为企业风险防控提供有力支持，从而最终实现最大化项目利润的项目开发目标。

作者:李小敏 单位:四川建筑职业技术学院

参考文献：

［1］江玉琪：《论房地产项目的目标成本管理》，《科技资讯》2013年第33期。

［2］孙动：《略论房地产企业的成本管理》，《新会计》2012年第1期。

［3］古映方：《工程项目成本控制方法体系研究》，《经济问题探索》2012年第8期。

［4］刘玉萍：《房地产开发成本的控制》，《中国商界（下半月）》2013年第12期。