海外施工项目责任成本管理的探讨

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摘要：为了提高海外施工项目的经济效益，完善监管制度，提升企业在海外建筑市场的竞争能力和创效水平，中土尼日利亚有限公司对所属各项目推行责任成本管理工作，巴达格瑞项目作为首个试点工作，现已正式实施近1年时间。在这期间，巴达格瑞项目的工程进度和效益方面取得了一定的提高，各责任中心在人工控制、材料节约方面表现尤为突出。在此根据巴达格瑞责任成本管理过程中的相关经验，对海外施工项目的责任成本管理工作进行详细的探讨和总结。

关键词：海外施工项目责任成本管理

1责任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在国家大力支持和推动下，中国对外承包工程类企业不断加快“走出去”步伐。海外工程项目因受到项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、资源供给等多重因素的影响，管理起来非常复杂。此时，能有一套适合企业与当地国情的责任成本管理办法来推行责任成本管理工作尤为重要。

1．2目的

通过责任预算等手段控制施工过程中人工、材料和机械设备的消耗，采取逐级签订承包合同书的方式，明确成本控制的责任中心和责任人，下达施工任务与效益目标，并根据考核办法激励与约束责任人，最终达到降本增效、循环提升的目的。

2责任成本管理前期准备工作

2．1工程量预控

新工地在开工前做好施工图优化和工程量复核工作，计算施工图工程量并与投标量进行比较，做好工程量台账登记工作。对于正在施工中的项目，就核算项目的剩余工程量、已完成工程量和总工程量，比较各工程量相互之间的关系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和机械需求数量，制定需求计划，编制施工组织设计［1］。

2．2编制责任单价和责任预算

参照(国内)施工定额中单位工程量人工、材料、机械设备的需求数量，按照当地(国家或地区)人工、材料、机械设备价格制定各责任中心(施工队)的直接成本单价。计算项目部的期间费用，此费用包括管理人员工资、签证费、往返机票费、生活费、食宿费、通信网费、办公费、交通费、警察安保费、医药费、业务招待费、文明施工费等。根据直接成本单价与项目期间费用，编制出适合责任中心(施工队)的责任单价，此单价作为给责任中心验工的依据。责任单价编制完以后，就可以开始编制责任预算。预算编制依据有:按规定审批的施工方案和施工图工程数量、当地物资采购价格、设备租赁价格、责任单价、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场相关情况等。按照此方法制定的责任预算与扣除咨询费、税金、利润后的“容许成本”进行对比，防止出现某单项工程的单价与容许成本出现较大偏差而影响责任单价的正确性。

2．3建立责任成本控制体系

2．3．1建立项目部相关职能部门

建立职能部门的原则是在精而不在多，巴达格瑞高速公路项目组建了5个职能部门，分别是综合部、工程部、物资设备部、责任成本部和安全质量部，并明确各部门的职责和义务［2－3］。综合部:负责项目部对外协调工作和项目部人员的日常管理。工程部:负责施工图纸的审核、变更，确定施工方案，指导现场施工。依据施工图数量建立工程数量总账，根据实际工程量给各责任单位下达工程数量明细台账和月施工计划。并对每个施工队每月实际完成的工程数量进行核实。物资设备部:负责统计项目物资采购计划，汇总各项目队当月材料的出入库台账和机械设备的租赁情况。并负责机械设备的日常维护管理。责任成本部:编制责任单价和责任预算，负责项目部的成本核算，每月对项目部内部施工队验工计价，进行盈亏分析。并负责项目部的对上计价工作。安全质量部:对项目部的安全生产及施工质量进行检查督导。同时负责项目部实验室、混凝土拌和站的日常管理。此5个职能部门，是责任成本管理工作最基本的部门。为了节省人力投入，项目部可以不设立财务部，直接由地区经理部的财务部对各责任中心单独做账。各部门各司其职，才能保证责任成本管理工作的正常开展。

2．3．2划分责任中心

责任中心即各类施工队，责任中心的划分要根据施工种类和施工计划来确定［4－5］。比如可以把路基和桥梁分开，把土建和装饰分开。如果项目太大或标线过长，还可以把土方或桥梁分成几个队伍。巴达格瑞项目部根据现场实际情况，将巴达格瑞分为5个责任成本责任中心，即巴达格瑞土方附属结构一队，巴达格瑞土方附属结构二队，巴达格瑞桥梁一队，巴达格瑞桥梁二队及巴达格瑞会展中心预制场。并明确各责任中心的权利和责任。权利:所辖区域内的人事任命权、奖罚权和物资设备申报使用权。责任:负责所承担施工任务的全面管理工作，配合项目部做好对外协调工作;及时向项目部反馈安全、质量、进度、工程变更和人员调整等方面的准确信息，为项目部对外验工、索赔、设计变更和上报相关报表提供依据;顾全大局，紧密配合，服从项目部对工程施工的总体安排，在安全、质量、进度等方面应以项目的统一要求为目标;抓好团队的组织管理，掌握专业施工的技术动态，积极引进和使用新技术、新材料、新设备和新工艺，不断提高专业施工的技术水平。之前所说的责任预算指工程总预算，在划分好责任中心之后，项目部就开始分解责任预算，把总预算分解成责任中心的个别预算。责任预算分解依据有:责任中心的责任范围、项目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中心的工程数量等。特别注意的是，责任中心所涉及的责任预算总额不能大于总预算额［6］。

2．3．3制定物资管理办法与设备租赁制度

2．3．3．1物资管理办法

物资设备部要制定物资管理办法，来指导和约束施工队的物资领用，控制消耗、减少浪费［7］。同时标准化材料的入库与领用，加强仓库的出入口管理制度，规范各种领用表格。每月对各施工队所消耗的大宗物资、小宗物资和周转物资进行统计，并盘点所有库存物资。

2．3．3．2设备租赁制度

物资设备部要制定设备租赁制度，规范施工队的机械设备使用情况，减少机械设备的怠工［8］。同时制定租赁台班费的标准。租赁台班费是根据设备的原值、净值、维修费用、管理费用、操作手工资成本等来确定的。

2．3．4制定考核办法与奖罚制度

根据各施工队现场实际完成工程量，套用之前制定的责任单价，计算出内部验工额(也可以理解为施工队的责任产值)。同时统计各施工队的实际成本(包括人工费、材料费、机械费、管理费其他等全部成本)。“验工额－实际成本=盈亏”，然后根据该盈亏分阶段计提施工队奖金。施工队可以自由分配所得的奖金。但是，因施工组织不力，管理不善且无其它客观原因存在的情况下，不能在规定时间内完成承包合同规定的施工任务，或者发生严重安全生产责任事故和质量事故的视情节严重扣除或取消效益奖。

2．3．5签订承包合同书

项目部与内部各施工队在充分协商的基础上，遵循平等、自愿的原则，签订内部承包合同书。内部承包合同应明确承包范围、划分相关责任和义务、确定承包价格，明确考核标准及奖罚情况等内容。承包合同一式三份，项目部和施工队签字并各执一份，经理部备存一份。自签字之日起有效，奖罚兑现完毕后自行失效。

3责任成本管理过程

3．1责任成本管理流程(见图1)

3．2责任成本管理实施方法

(1)责任成本管理以月为单位进行计算和总结。每月月底，由工程部核算各施工队完成的工程量，防止施工队虚报漏报，核算完后，把工程量数据汇总至责任成本部。(2)由综合部协调地区经理部的财务部，分别统计各施工队的人工费和管理费，人工费包括当地雇员工资和中方工长工资，不包括管理人员工资，管理人员工资属于管理费。然后汇总至责任成本部。(3)由物资设备部统计各施工队的材料消耗和机械设备台班消耗，材料消耗要注意要减去库存材料、半成品材料和现场堆积的材料，然后汇总至责任成本部。(4)由安全质量部检查施工队的安全生产和文明施工情况，如果施工队出现安全和质量问题，按照合同中的规定，将会受到相应的处罚。(5)责任成本部根据施工队责任单价和工程部所提供的工程数量，计算出各施工队的产值，此产值为虚拟责任产值，也可以理解为施工队的验工额。同时，根据综合部提供的人工费和管理费，物资部提供的材料费和机械费，计算出本月各施工队的真实成本。然后分析总结，计算施工队盈亏，出成果分析表。

4责任成本管理成果

根据施工成果表，分解各单项工程的人、材、机消耗情况，与现场实际消耗对比，找出问题，分析原因。

4．1人工费分析

图2为巴达格瑞项目土方附属结构一队2015年前6个月的人工费分析图。从图2可以看出，当实线(产值)高于虚线(成本)时，表示在人工方面此项目队是节余的。前6个月中，此项目队的人工费有第2、3、5月份是节余的，在1月份超支比较严重时，二月份做出调整后，扭转盈亏。这样，当人工费分析结果出来以后，项目队就可以根据结果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料费分析图3为巴达格瑞会展中心预制场2015年前6个月的钢筋消耗对比图。从图3可以看出，当实线(实际消耗)低于虚线(设计消耗)时，表示此材料是节余的。前6个月中，此项目队钢筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是节余的。如此就可以针对6月份查找超支的原因，解决问题，让材料合理正确的使用。

4．3机械费分析

图4为巴达格瑞项目土方附属结构一队2015年前6个月的机械费分析图。从图4可以看出，当实线(产值)高于虚线(成本)时，表示在机械方面此项目队是节余的。前6个月中，此项目队的机械费有第2、3、5、6月份是节余的，在1月份机械费超支严重时，项目队迅速做出调整，使后5个月整体上控制的比较好。

4．4管理费分析

管理费的分析，如同人、材、机分析一样，先从成果表中发现问题，再分析问题，找出原因，解决问题。从图2、3、4中还可以看出，在2015年1月份正式施工责任成本控制之前，施工队对现场人工和机械投入没有明确的量度概念，致使1月份人工费和机械费超支严重，随后在2月份中，项目队做出紧急调整以后，都恢复到了正常情况，甚至还有节余。由此可见，这种分析模式有着及时性，准确性等特点，能够精确到具体的单项对比，便于理解，实用性强［9－10］。

5施工成本定额的编制

5．1编制原因

由于缺少专门针对外海的定额，中资企业在进行招投标时大多是以国内定额为基础，参照当地的人工、材料、机械的价格，再加上利润税金等各种费用后进行投标报价的，这种报价模式是正确的。但是在正式施工的过程中，由于人工效率，材料和机械的供给以及施工工艺不同等原因，造成某些单项的实际施工成本单价与投标成本单价差异较大。并且，在前期编制施工队责任单价时，也是以国内定额为基础所编制的，施工队也经常发现某些责任单价不合理，当责任单价过高时对施工队有益，但对项目部造成过度的成本负担。当责任单价过低时使施工队的产值减少，让施工队对责任单价的正确性产生怀疑，打击施工队的施工积极性。所以，能有一套适合企业和当地区的施工成本定额来确定施工队责任单价的合理性就显得非常重要。

5．2编制依据

定额的编制很复杂，不是一朝一夕能完成的。项目部认真总结了不同施工工艺所需的工、料、机消耗量，结合巴达格瑞开工3年以来项目经营成果和经济效益为重点分析，再加上部分长期在尼工作的工长、工程师的经验，编制出了适合于尼日利亚拉各斯地区的施工成本定额［11］。

5．3施工成本定额的特点

施工成本定额具有数据真实性、实时性和本地化等特点，能客观全面的体现出尼日利亚市场的中尼双方施工效率，定额核算均采用标准计量单位，便于推广。

5．4施工成本定额的编制意义

施工成本定额可以作为施工队在安排施工时的一个客观参照，方便施工队优化人力配置，减少材料浪费和机械设备怠工，并且可对每个单项实施监控，使之始终处于可控状态。另外，施工成本定额可以为以后编制企业定额提供真实的现场数据，对将来招投标管理和建立科学的成本控制模型具有一定的积极作用［12－13］。每个项目施工到一段时间后，都可以编制适合自己项目的施工成本定额，定额中的单价会对以后的责任成本管理工作带来很大的便利。因为定额的原始数据来源于各施工队中的工程师和工长，如果用此定额来编制施工队责任单价，施工队也认同，不会再对责任单价产生怀疑，达到和谐工作的目的。

6考核与兑现

项目队与项目部所签的合同文件中的考核条款中，明确双方在项目管理中的责、权、利，确定绩效考核、分配和奖罚标准。对项目队的考核兑现由项目部完成，随责任成本管理盈亏按月进行计提，考评过程应做到公正、透明，考核结果应及时公布。

7收获与结论

7．1收获

(1)根据责任成本管理中的产值与成本对比图，可以时刻把握住项目施工动态，施工进度和财务收支情况，为后期的施工工作安排提供合理性依据。(2)责任成本管理工作能让现场管理人员严格控制人工投入、材料申报和机械设备投入。从而提高人工效率，减少材料浪费，提高机械利用率。提高企业整体管理水平。(3)责任成本管理工作还能加强安全生产和文明施工，双方有着合同的约束，对安全和质量问题处罚明确，责任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企业在当地的施工效率，分析出真实施工成本，给将来的投标报价提供合理性参考。例如在多次的成本核算后，当发现某个单项工程一直处于重度亏损状态的话，就可以初步判断此单项工程的责任单价存在不合理性，如果此时责任单价已经接近或超过投标成本单价(用投标单价减去利润、税金、咨询费等剩余的单价)，那么可以判断出此投标单价过低。给下次此类单项工程的投标一个合理的参照，可相应提高此单项的投标价格。同理，也可以找出某些过高的单价，在投标时可以适当降低，增加中标率。(5)海外与国内的责任成本管理工作的主要不同之处在于，海外工程没有专门海外定额做标准参考，所以，总结企业的施工经验和方法，建立起自己的施工成本定额，编制施工预算，这将对海外责任成本管理工作的顺利进行起到很大的促进作用。

7．2结论

责任成本管理工作是目前相对适合于施工企业的一种管理方法，它通过责、权、利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，达到和谐共赢，快乐工作的最终目标。

参考文献：

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［13］漆洪生．浅谈施工企业定额和成本管理［J］．西部探矿工程，2001(21):366－367．

作者:喻仙君 单位:中国土木工程集团有限公司