市场经济下房地产企业成本管理论文

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1市场经济

市场经济是一种人与人之间自由交换的行为体现。与之相反的是计划经济，计划经济意味每个普通人的生活，都必须依政府的计划行事，每单交易要按照计划进行。中国改革开放30多年来的成就，已证明了中央计划经济的路走不通，以及市场经济中人与人之间能自由交换的成功。改革开放以来，政府给了企业家许多自主权，意味着将原来的中央计划体制，改为企业部分计划体制，由每个企业决定和计划该生产什么、何时生产。当然，也给了普通个人发挥聪明才智的机会。在市场经济环境下，最重要的是相互合作。市场的发展，将专业进行细分，一个项目的完成涉及到各方参与方：投资单位、施工单位、设计单位、供应商等。各企业间是合作关系。同时企业与雇员之间，也是以劳动合同为契约的合作关系，雇员以自己的才能与劳动得到企业的雇佣工资。企业内各部门间围绕着企业的主体目标进行合作。

2房地产企业成本管理的内容

经济学中的成本意味着“节俭”。因为资源的有限，就必须有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建造成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得•德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在决定投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过详细的测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本控制。房地产企业的成本管理，根据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本控制转变。

3房地产企业成本管理中的市场经济思维

3．1以目标成本为中心的成本管理体系

3．1．1目标成本的概念目标成本，顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。目标成本的数据来源于经验值的积累。企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。完整的目标成本应包含项目发生的所有费用，通过将目标成本根据成本科目分解为13项费用。

3．1．2体系的建立目标成本的目的是要保证成本的控制，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。如图1所示，以项目目标成本表划分，进行招标的招标控制价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参与的工作。要涉及到财务、项目管理等各职能部门在计划运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。

3．2企业内和企业外的竞争、合作

3．2．1企业内的运营市场经济，意味着知识的分散性，认识若干事物取决于面对事物的人，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。专业化的分工，是市场经济的特点之一。一个造价工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。个人在资源整合中通过其他专业化人员的帮助和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。而知识的分散性又让企业内部的合作、协调变得非常重要。

3．2．2产业链的竞争、合作市场经济另一个重要的特点是竞争。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。本文章不做讨论是企业越做越全，还是精简业务更好。两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。

4某房地产企业内两个项目成本管理对比

4.1目标成本管理体系减少合同发生数量A项目建设周期为2011年9月至2014年12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清楚，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。B项目建设周期为2013年12月至2016年10月，项目立项时建立目标成本，至2015年3月已发生合同94项，根据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，减少专业和零星合同的发生。

4.2目标成本管理体系控制合同金额A项目属于成本核算型，即在工程发生后通过控制签证、结算金额，降低成本。而B项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标控制价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前控制型。

4.3与供货商建立长期合作价格B项目主要施工材料：涂料、瓷砖、洁具、灯具、门等与专业供应商建立长期合作机制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供货商。通过此种方式一方面通过长期合作，可降低材料价格；另一方面保证了材料供应质量。

5总结

在市场经济发展下，专业化分工日益精细，专业化带来的优缺点也日益显著。房地产企业要面对市场的激烈竞争，要建立以目标成本为中心的成本管控体系，由成本核算型向事前控制型转变。成本体系的运行，离不开企业运营的管理，将企业内各部门联系起来，协调共享资源。而房地产企业外部，和各施工单位和供应商之间也存在竞争和合作关系。只有合作，才能降低企业内和企业外的各项成本，实现资源的优化配置。

作者:姜春秀肖翔单位:山东建筑大学碧桂园集团