项目部成本管理实践探究

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1.成立精简的管理机构

阿海梨园项目部为一个大项目，相当于两个项目群，阿海与梨园之间相距150km，项目部这一套班子既要负责的阿海的施工又要负责梨园的施工，管理与监控，施工跨度都比较大。因此项目部根据实际情况，对项目班子成员进行分工，项目经理和书记负责整体项目的管理工作，项目副职正常分工外各负责一个工点，各部室人员在项目内统一调动，各工点做到有人具体负责，做到分工不分家，测量实验项目部统一管理，组成了一套二合一的管理班子，同时发挥项目经理部的双重功能。仅此一项，就减少管理开支费用六十多万元，而且各项管理指令都能顺利的落实到施工一线，各工点副经理相互竞争，部室成员之间也暗暗较劲，形成了赶帮超的局面，从而加快了施工进度，取得了明显的效果。

2.测定合理的单价

成立直属工班和竞选合格的劳务分承包队伍和业主签订合同后，项目经理部邀请公司成本部及时对工程进行成本评估，一起编制成本预算，首先在成本支出的源头做好了控制工作，确保了签约单价不超过成本预算单价，另我们在集团公司的劳务承包指导单价的基础上，综合参照当地实际情况和中标合同价格，首先由计划部门初步测算出分包单价并确定了上浮和下调限额，经项目班子开会研究通过后，委派计划人员出面和队伍负责人商谈。项目部组织多家合格劳务分承包方队伍报价评比，对具备“三证一书”并具有相似工作经验的队伍择优选取，在商谈过程中就使一些实力不强的关系单位看到了项目经理部的坚定决心后因为不能接受成本预算单价而退场，既降低了直接责任成本，又使得参建的队伍有足够的实力保证，更减少了现场管理的难度，多方面降低了责任成本，使责任成本管理自开始就在有序中进行。在施工过程中，对队伍的管理使用不是一成不变的，后来在奉科大桥项目上，项目部根据现场施工特点，将阿海项目部分施工能力较强的队伍调入并以工班形式签订合同，如成立砼工班；由于项目部购买了运输车辆、砼罐车、部分租赁机械成立了项目直属机械队等，既能保证工期，又有效的控制了施工成本。

3.加强图纸审核及设计优化

中标后，项目部就对施工合同就行分析研究，确定哪些为合理报价，哪些为不合理报价，根据报价情况就不得不加强对图纸的审核和优化设计方案。为了开源增效，施工单位在接到施工图纸后，立即组织工程技术人员对图纸进行审核，对断面进行实测复核，然后根据审核和复核结果，统计差、错、漏工程数量，并及时向业主、设计院报告，以争取调增工程量，增加合同收入，同时项目部根据地质情况确定合理的土石比，同时优化弃土场位置减少运距，对砂石料场进行合理的调整以减少运距，施工时按照每个工点工程量的实测数量分别对工区签订合同，加强成本控制。

4．加强设备、物资管理使用的力度

4.1物资管理

⑴物资的采购：项目部根据公司管理要求，及时制定《物资管理及物资成本核算办法》，根据办法成立了以项目经理牵头的“阳光采购小组”。一般采购由项目经理批准，重大采购项目由项目领导及成员集体研究决定，同时上报公司批准后实施公开招标方式，做到货比三家，手续齐全，价格合理。⑵物资计划：通过对市场材料价格的调查，将调查价格作为编制项目部责任成本预算的计划价格，由计财部确认哪些材料实行计划价格核算并编制主要材料计划价格表。⑶为了强化施工用料成本控制，一般钢筋、水泥等大宗材料由业主进行统购制，为较少因材料涨价对成本的影响，我们对单价上涨比较快的物资也要求业主进行统购，并取得他们的谅解并签订补充合同，同时也减轻了施工过程中资金的压力。⑷细化材料备料工作，减少材料损耗备料前，先对材料的使用特点加以调整，根据使用情况，进行搭配，尽可能地减少损耗。⑸加强原材料的验收及发料监管。主要材料进场后由项目部与各作业队物资接收人员共同组织验收。对于地材(砂、石料)的接收，严格控制物资运输环节，严格交接手续，各作业队指派专人负责验收签字，严把收料关，实行每车登记发票制度，严防内部人员和外部人员串通倒卖工程材料。

4.2设备管理

(1)凡是符合公司规定应该先上报审批后再采购的设备，坚决坚持先审批后采购的原则。设备到场，制定专人负责管理，责任到人。同时对使用单位收取一定的押金，用完收回并进行验收，退回押金，进入下一轮周转。(2)设备到场及时建立台账，保存好有关资料，并由物资部定期检查，如有损坏及时维修，充分发挥了进场机械设备的使用效率，从而保证了施工进度。

5．严把结算支出关,加强资金控制

5.1项目经理部最大宗的支出费用就是工程结算时支付给施工队伍的建设费用

我们在对劳务队伍结算、付款过程中，坚持工程、安质、计划、财务、总工程师、项目经理六级联审程序，明确坚持质量不合格的工序不予计量、发生返工的相关费用从当月验工计价中扣除、进度达不到工期计划依据规定给予相应奖罚、出现安全事故的实行重罚，从制度设计上杜绝了工程款超计、超结、超拨现象的出现

5.2农民工工资发放

项目部确立了以项目书记为第一责任人、财务部长负专责的管理体系。由财务部负责对进场工人登记造册备案，每月根据验工由劳务队做好农民工工资表，项目财务及相关人员到工地监督劳务队伍工资发放，农民工凭有效身份证件，在工资表上签字并按手印后，由队领导签字确认农民工工资发放完毕，由此造成的纠纷由他们付完全责任。

6.严控非生产性管理成本支出

首先结合项目实际，制定出差及报帐管理办法，严格控制非成本支出等措施，明确了有关娱乐业及参观风景名胜等发票一律不准报销；与工作无关的费用一律不准报销；各项发生费用在月内及时报账，杜绝拖延现象；对项目人员的出差、休假严格审批控制，差旅费报销以经过审批的出差申请单为依据；所有办公费发票一律有清单，办公用品消耗由办公室登记、发放。对电话费、探家路费等包干使用的，一律根据实际情况制订了包干标准；其次管理车辆加油“一车一本”定点加油的管理办法，进一步控制单位耗油量，减少油量损耗。对汽车司机的管理细到每次出车必须填写出车工作单，工作单内容由用车负责人签字，内容包括去何地办事、出发时间、返回时间、及使用公里数等，最后由办公室负责人确认签字后生效。以上是阿海梨园项目部对项目成本管理的一点做法和思考，受角度、层面的限制，在认识水平上的还是比较肤浅的，请各位同仁批评指正！

本文作者：杨凡成工作单位：中铁十四局集团水利水电工程有限公司