建筑企业成本调控问题

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当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。企业提高效益的基本途径有两条：一是增收：二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。成本控制就是节支的主要表现形式，而成本控制也是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑施工企业成本管控中存在的问题

(一)成本管控的观念有待改变。目前部分建筑施工企业的成本管理观念相对陈旧，认为成本管理只是财务管理的一部分，企业领导也未完全重视。成本管理往往是由财务部门负责的，造成企业成本管理与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管理随着施工进度来进行。这虽然看似明确了成本管理的主体，但由于成本管理与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管理时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作。

(二)缺乏完善的成本控制计划。施工企业如果在施工组织设计阶段对人员、机器设备的安排、调度和衔接准备不足，可能造成企业施工成本上升。同时由于对施工过程缺乏科学周密的计划，普遍存在施工人员窝工、设备闲置等现象，造成项目成本的增加。而且对施工过程中周同情况估计不足，就造成施工进度不能按期推进。对施工设备也不做详细的使用计划，在项目成立时，往往需要更多更先进的设备，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的严重闲置浪费。

(三)缺乏责权利结合的奖励制度。对于责权利相结合的制度，笔者认为用于任何管理活动。只有建立责权利相结合的制度，才能使得管理体制发挥其成效。但目前许多建筑施工企业成本管理还只停留在管理的基础卜，认为节约成本是建筑企业员工的本职工作，对相关人员不能坚持责权利相结合的原则，只安排其工作，但并不对其工作的效果进行考核，对岗位、工序的人、财、物耗费没有实施量化标准进行考核。责任成本管理不严，导致项目成本严重失控，费用超支，这就造成成本管理相关人员管理好与坏都是一个样，成本管理人员存工作中怠慢现象时有发生，成本支居高不下。

二、建筑施工企业成本管控的措施

(一)提高认识，改变成本管控观念。首先，应着重解决相关人员的成本管控意识，要求人人都建立成本管理是企业生产之道；其次，要结合现代成本管理理论，建立起科学的项目成本管理流程，提高建筑施T项目的管理水平。

(二)搞好成本预测确定成本控制目标。成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

(三)对施工成本管理三个阶段的控制。施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能住存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成T上万，因此施1二成本(以下称成本)管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于，成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。成本管理分个阶段：第一阶段，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书(相当于成本计划)；第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成木进行有效控制；第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。

(四)采取措施控制工程成本。目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

1．采取组织措施控制工程成本。建筑施工企业项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人；对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理；形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

2．采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中丰要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。技术措施是降低成本的保证。在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找m既保证质量；满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

3．采取经济措施控制丁程成本。采取经济措施管制T程成本包括：

(1)有效控制人T费。人T费约占建筑产品成本的20％，并且随劳动力市场价格变化而变化。必须对施T期间所需发生的人丁费进行控制。

(2)科学控制材料费。材料费一般占全部T程项目成本的60％～70％，直接影响T程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制j个方面内容。材料订购方面，应考虑资金的时问价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值T程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABCi大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。材料用量的控制包括以下几个方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。

(3)冶理控制机械费。机械使用费约占建筑产品成本的5％～8％，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施T机械的完好率和施机械的T作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施T过程中应做好每天的：作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月未应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。

三、结束语

成本管控因为贯穿于施工过程的始末，且对企业的利润影响越来越大，所以，越来越多的企业开始重视成本管控，形成了独立的管控原则、管控内容、管控方法等管理理论，并在实际施工过程中不断实践，收到了良好的经济效果。在建筑施T日益激烈的今天和将来，成本管控将会成为企业竞争和生存的法宝，决定企业的生死和成败。总的：来说，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施T项目成本控制，在适用方面需要灵活运用。