有关水电施工单位的成本管理思索

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1成本管理目标

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理,在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面:①成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务的。②成本管理的具体目标可分为成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为企业管理人员提供成本信息,主要是用于经营管理;成本控制的目标则是降低成本水平。在保证一定产品质量和服务的前提下,最大程度地降低企业内部成本,实现持续性的成本节省。

2现状分析

中国水电施工企业成本管理经过多年的发展,已取得了一定成绩,但也存在很多问题,主要有:

2.1理论研究滞后

中国水电施工企业成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的,局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。传统方法只注意生产过程的成本管理,忽视供应过程的成本管理;只注意投标后的成本管理,忽视投标前的投标施工组织设计以及生产要素合理组织的成本管理。

2.2观念落后

我国水电施工企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业将成本管理的范围局限于企业内部甚至是生产过程;成本管理的目的局限于降低成本,较少从效益角度看成本的效用;降低成本的手段也主要依靠节约方式,没有应用成本效益原则。显然这些落后的观念已不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2.3方法陈旧

虽然我国一些水电施工企业实行了先进成本管理方法,并取得了不错的成绩;但整体上成本管理方法还是陈旧,已不能适应经济发展的要求。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的管理方法内容,但是先进的作业成本法、成本企划法在水电施工企业尚未得到推广。

2.4主体确立失误

长期以来,水电施工企业存在一种观念偏差,一说起成本管理,大家都认为那是经营管理部门或财务部门的事,把各车间、班组的职工只看作生产者,导致广大职工的成本意识淡漠。其实,成本管理与生产经营活动的各个环节息息相关,大到整个施工组织方案的制定和决策,小到一个部件的加工工艺和工序的完成,无不存在着成本控制问题。无论是企业的决策者、部门领导、厂队领导还是处于生产第一线的普通员工,都应该树立成本管理意识,在实际工作中加强成本管理。

综上所述,我国水电施工企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要。这就必须改革、完善现有的成本管理系统。

3成本管理改革对策

3.1树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下,水电施工企业应首先树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构建出本企业系统的成本管理方法体系。

3.2引入战略成本管理思想

在今天,水电施工企业所处的经济环境已发生了很大的变化,水电施工企业的生产模式从过去的劳动密集型向技术密集型转化;面对激烈的行业竞争,企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动,做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理应以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,也可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

3.3引入先进的成本管理方法和手段

3.3.1作业成本计算法

作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的需要而形成和发展起来的。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”,它以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造,强调协调企业内外部的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态。作业成本计算法更加符合现实,其计算结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。

3.3.2合理安排生产计划

对于水电施工企业成本控制来说,生产计划是关键。工程技术部门要根据合同总工期和节点工期的要求,合理安排年度计划和月计划,按月平均生产强度合理配备各种生产资源,力求在数量、结构上趋于合理。只有做到在长期计划、年度计划和月计划的基础上均衡生产,科学配置资源,才可以避免由于资源配置过大,造成劳动力、施工机械设备、工程材料等资源的窝工浪费;避免由于资源配置不足,造成整个计划工期和节点工期拖后,为实施赶工所增加人员、设备等方面的投入而引起的生产成本增加。因此,要节约生产成本,提高经济效益,必须保证计划的严密性、科学性,合理配置生产资源。生产部门是月计划的执行者。生产部门首先将月计划分解成周计划,根据各施工单位性质下达施工任务;各施工单位再将周计划进一步细化分解成日计划、班计划,将计划落实到每一个人和班组。这样可以使每个作业人员清楚自己在计划时间内需要完成的作业内容、工作量,清楚单机进尺、加工量和单车出渣运输量,以保证计划按时完成。

3.3.3加强物资采购管理

工程材料是构成成本的主要因素,其价格高低对生产成本的影响很大。加强物资管理,对节约成本非常重要。物资采购管理应从以下主要方面考虑:

(1)计划采购。根据年计划、月计划和周计划品种、数量要求进行采购,减少资金的占用量。

(2)物资采购采用货比三家,在保证材料质量和供货时间的前提下,选择最低报价。

(3)选择供应商时,直接找生产厂家,可以节约由于中间商、批发商、零售商等中间供货渠道而增加的费用。

(4)采购管理关键是价格管理。一般情况下,钢材、水泥、柴油等构成工程成本的主要材料通常由甲方提供;二、三类材料,如电料、周转性材料、机械配件等,由施工单位自己采购。采购时随意性大,很难把握真正的材料价格,因此应每月、每季、每年进行物资采购情况进行公开,严格控制材料领用数量,实行限额领料,严禁浪费。

3.3.4加强机械设备使用管理

机械使用费是构成工程成本的第二大因素,节约工程成本,必须加强机械设备使用管理,设备管理应采取的措施主要是:

(1)按年计划、月计划配备施工设备,分期、分批进场。因施工任务完成或施工任务不足而不再使用的机械设备,应及时退租,减少设备的租赁费;

(2)加强设备平时的维护保养,严禁带病作业,提高设备的完好率。

(3)按计划配置施工设备,提高设备利用率。劳动力的使用是构成工程成本的第三大因素,虽然其比重相对工程材料和机械设备较低,但工程材料和机械设备的管理使用是通过劳动力来实现的。劳动力资源具有能动作用,只有管理好劳动力资源,才能提高劳动力、工程材料和施工机械的合理利用,降低工程成本。因此,劳动力的管理尤为重要,它是管理效果好坏的决定性因素,是成本管理的保证。

3.3.5加强合同管理

加强合同意识、合同管理,是压缩成本的另一重要途径。合同管理分内部合同管理和对外合同管理。内部合同管理指对施工单位的资格审查和选择、合同单价的制订、合同会签及签订等的严格管理,合同签订后,生产部门根据合同规定安排施工,及时检查合同的执行情况,对不按合同施工的施工队要及时整改,使其保证按合同工期,保质、保量地完成合同规定的任务;对外合同管理围绕招标文件施工合同及施工图纸进行,主要内容为加强索赔资料的搜集、整理工作。应在合同规定的有效时间内及时编报索赔意向书和索赔报告,及时编制合同外新增项目预算,报监理审定,对于现场地质变化大、成本增加的项目,深入了解现场,编报单价变更报告。

3.3.6做好工程结算工作

工程结算是对已完工程量进行预算成本货币转化的过程,是定额人、材、机等预算消耗的综合体现。经营结算人员应在结算之前通过经济分析指出生产经营管理中存在的问题和不足,以供企业领导对以后的生产经营进行调整。

3.4选择适当的成本控制方法

由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的模式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。

3.5增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业管理人员不考虑成本,因而他们对进行的设计、拟定的工艺、制订的计划、采取的措施及它们对成本的作用和影响心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻“技术与经济结合、生产与管理并重”的原则,向全体员工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理,努力在员工行为规范中引入一种内在的约束与激励机制。

3.6建立健全成本控制制度

水电施工企业应该建立健全成本控制制度,提高企业的经营效率。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错,其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的人员,要在实现愿望的同时尽到自己的责任:一方面是增强法制意识;另一方面是增强道德自律意识,保持职业良知,实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。

3.7制定成本管理保障措施

目前国内水电施工企业成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和成本管理方法措施的顺利实施而制定的各种规范。制定成本管理保障措施主要通过制定一系列的业务处理与报告应遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等,来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本及有利于按成本管理的方式进行。

3.8优化整合作业层

国内水电施工企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分,也有不适应其发展的部分。企业必须对此进行认真的研究,并在此基础上分析自身的竞争优势,确定企业的核心任务,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层级。随着科学技术的进步,机械化施工的程度愈来愈高;同时业主为了尽可能早地产生效益,一个工程的施工工期越来越短,参与施工的队伍越来越多。因此一个施工项目部不必“小而全”地设立组织机构,作业队可不必按照专业设立组织机构,能合则合,能兼则兼。对于施工企业的一个项目部来说内部的分工越精细,要求企业进行越高的协作管理,由此导致企业管理的协调成本过高。另外,过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加,信息在企业中传递时间延长,不必要的停留环节增多,在一定程度上导致信息的损耗和失真;同时也增加了信息反馈的难度。这就可能使企业决策失误的可能性增加,导致企业管理的失误成本增加。

3.9加强市场调查和信息反馈

信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展,成本管理越来越复杂,尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上又取决于成本信息的反馈水平。因此,企业成本管理也必须适应这一客观要求,不断提高信息管理水平,尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,真正成为市场竞争中的强者。