怎样规范供热单位的成本管理

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供热成本是指供热企业在一个采暖期内发生

的以货币表现的各种料工费的消耗。成本管理是

对企业在生产经营过程中发生的一切成本费用支

出而进行的组织预测、计划分析、控制考核等方面

的工作。它是企业管理的重要组成部分，它综合

反映

供热企业在生产经营活动中的管理水平和生产组织水平。加强成本管理可以有效的挖掘企业的内在潜力，降低成本消耗，提高企业经济效益。企业经营的目的是实现利润最大化，而企业费用的发生和成本的形成毅盖了企业日常生产经营的全过程，成本管理的强化，就是日常管理活动的强化，因此，成本管理是企业财务管理的核心，也是企业经营者实现经营目的的有效手段。

一、供热企业的成本状况及原因分析

纵观北方各地供热企业，普遍存在热费难收，热价偏低，热价与供热成本严重背离现象。

热费收取难:众所周知，热是商品，它是由供热企业付出了大量的成本支出后供给千家万户的，使得北方的人们在寒冷的冬天能够住上暖室子。然而，热又是一种特殊的商品，它与人民生活息息相关，往往是冬天来了，不管热费是否能收回，供热企业都必须按时供热。看来热这种商品并不是等价交换，而多少带有一点福利性的色彩。

长期以来“热作为一种福利，国家包、单位交，个人无偿取热”，在人们的心中形成了定式，.当煤、水、电乃至房租，药费都从福利制分离出来，并逐渐商品化了，供热体制依然是福利制。而今，随着热费收缴办法与交纳方式的改革，职工取暖费要由个人直接向供热企业交纳，但人们自觉交费的意识依然不强。尽管供热企业千方百计加大收费力度，但仍有一些用户不交、少交或拖欠热费，还有那些城市中的低保户、特困户等弱势群体的采暖费根本无法收回。因此，供热企业每年都有15%左右的热费收不回来，而这部分资金缺口，供热企业只能靠向银行借款补充，而借人的资金要支付资金使用费即贷款利息。，每年几百万的利息支出无疑又加大了供热企业的负责而增加亏损。

热费价格偏低:以齐齐哈尔市为例，现行热价是1996年核定的，从96年到现在，供热企业生产消耗用煤、水、电等主要原材料的价格都大幅度上涨(煤由定价时的每吨160元左右，上涨到现在的每吨210元左右;水由定价时的1.00元了吨，上涨到现在的2.50元/吨;电由定价时的0.46元/度，上涨到现在的0.64元/度)，而采暖费价格却始终没有调整，使得热价与供热成本严重背离，形成亏损，供热企业的生产运行处于非常困难的境地。面对现实，供热企业要想生存和发展别无选择，只有向管理要效益，努力降低成本，摆脱困境。

几年来，随着市场经济的快速发展，经济体制改革的不断深人，供热企业也加快了改革的步伐，进行了全面改制。原国有控股的齐齐哈尔市新阳热力集团有限公司，于2003年8月整体改制为现在的民营企业:齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司。改制后的集团公司按现代企业制度的要求，成为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的市场经济实体。由于公司不断加强成本管理，科学地控制成本支出，在确保百姓室内温度，安全供热的前提下，集团公司2003年度首次实现盈利，摆脱了连年亏损的状况。

二、供热企业成本管理的具体措施和方法

(一)以人为本、增强成本管理观念

首先要从思想观念上提高各级领导，技术人员，管理人员，以至全体职工对成本管理重大意义的认识。把加强成本管理工作作为企业管理工作的重中之重。公司通过分析会、动员会、简报等多种宜传途径，增强职工群众的主人翁责任感，统一思想，统一认识，使全体职工认识到，企业只有服务质量高，成本低，才能在市场经济的条件下立于不败之地。通过层层分析成本指标，人人参与成本管理并感受其中的压力，提高了各级领导及广大职工对企业经营的关心，创造了人人参与成本管理的气氛和条件，为加强成本管理创造了广泛的群众基础。使供热企业在生产过程的各个阶段都普遍重视成本管理，从生产技术领域开辟降低成本的广阔途径。广大职工和技术人员献计献策，采取各种措施节约降耗。

(二)建立建全成本责任管理制度

建立建全成本责任管理制度是加强成本管理的手段和保证，把成本管理同责、权、利结合是加强成本管理的核心。为了落实成本管理责任，应实行“横向挂钩、纵向到底”的成本责任制，将指标层层分解，落实到各职能部门、分公司、供暖所、班组及人头，形成以成本责任制为中心的成本管理网络。每个采暖期开始前，集团公司与各分公司及职能部门签订经济责任状。同时，还应赋予其相应的权利。各分公司实行了模拟法人成本否决改革机制。分公司承担了自己成本核算的目标，同时，还有了岗位设置、调整用人、奖惩、材料采购等相应的权利，使得责任成本有了保证的手段和利益的驱动。

(三)进行科学的成本预测

成本预测是根据企业未来的发展目标和现有技术条件，利用各种数据和专门的方法对企业未来的成本水平及其发展趋势进行推算和估算。它对促进企业有计划地降低产品成本，加强成本核算，提高经济效益起着积极的作用。在成本预测时，各项变动成本，可采取差异因素预测法。

具体公式:量差增减额=(预期量一同期量)X同期价;价差增减额二(预期价一同期价)义预期量;两种差异中应以价差为主，通过分析报告期与同期供热面积及主要消耗材料价格的变低，据以测算相应税费变化增减额，以及外购成本、材料、动力费等变动成本的增减额。尽力消除不利差异，利用有利差异去开拓市场。认真细致做好成本预测，在确定目标成本利润的前提下，科学地预测成本计划。为企业经营管理，进行成本核算，成本考核，提供可靠的基本依据。

(四)合理编制切实可行的成本计划

成本计划是企业进行成本控制，成本分析的重要依据。正确的编制和执行成本计划，可以降低生产成本，提高企业经济效益，使企业的生产经营活动取得最优的经济效益。在供热生产中要投人大量的煤、水、电、等消耗材料及修理费、人工费、制造费等，为了使成本有计划的进行管理，降低成本消耗，制定合理的成本计划是关键。在下一采暖期开始之前，各分公司和职能部门，结合生产实际，广泛收集基础资料，根据供热企业现有设备及技术条件和上期各项成本计划及实际完成情况.确定当年的成本目标。在进行成本指标试算平衡的前提下正式编制出可行的成本计划。编制计划时，纵向采取自下而上逐级上报的方式，对单位成本费用指标进行分解落实，根据指标控制成本消耗，实行成本否决。横向按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为:然料采购成本计划、生产成本计划、燃料运摘成本计划、仓储成本计划、管理费用计划、财务费用计划、销售费用计划等部分。再根据业务分工细分量化若干明细项目。同时，编制计划时还要严格控制成本的增长幅度，做到变动成本扣除价格因素后不得高于上年水平。固定费用原则上也不得突破上年水平，分解后的计划指标形成书面材料，一经确定，没有特殊原因，不经集体讨论，任何人都不许调整计划指标。这样就形成了全员重视计划，全员为计划的完成而努力的局面。

(五)进行有效的成本控制和监督

通过有效的制度约束，强化控制、监督手段及时发现纠正生产经营过程中的失误、偏差、堵塞漏洞，大力压缩非生产性支出，最大限度地降低成本消耗。要明确成本控制的重点，再运用投人产出等现代管理方法，从源头抓住重点成本项目。供热企业的重点成本项目是燃料消耗。因此，应把住煤炭采购和燃料消耗控制关。煤炭采购采取定点、定价权集中在总部，便于发挥大规模、成批量采购的优势，成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本的降低，把采购成本的降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩‘另外，应在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，选择优质低价的供应商。燃料消耗控制应在保证供热质量的前提下，通过调整供热参数，调配煤种，采用分层给煤技术，复合燃烧技术等一系列措施降低燃料成本支出。

进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制、使全体员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每人都成为成本量化中的“经济人”，让每名员工都切实感到自己的责任，形成自我加压，自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化的局面。同时每位“经济人”均受到上级管理者的约束监督，从上到下，形成了企业内部成本的控制监督网络。依靠科技手段，提质降耗增效，采取小锅炉房并网、联网措施。取消小锅炉房，降低消耗，减少环境污染;进行循环泵改造;采用变频调速技术，降低电量消耗，节约电能;引用平衡阀技术，解决供热系统水力工况失调，提高供热系统的输送效率，节约能源;更换跑冒滴漏严重的供热网，减少能源损失。

(六)正确进行成本的日常核算

建立科学、合理的成本核算体系。做到成本核算为加强成本管理和企业决策所用。集团公司在成本汇总算帐时，审查基层单位成本开支是否合理、合规，成本计算是否正确，在审查无误的前提下，正确地归集和分配生产费用，计算供热成本。成本核算必须建立在扎实的基础工作上，包括建立、建全原始记录，做到成本核算有人负责、准确无误。成本核算统一做到:数出一门、出径一致、库存物资按时盘存、物料平衡、帐物相符。应有相应的规章制度，确保投人产出，成本核算有据可依，数据真实，准确完整。

(七)进行客观准确的成本分析和考核

开展成本分析也是降低成本的重要一环。在每个采暖期终了，及时总结好的做法、经验、分析发现问题，及时提供指导下个计划期的依据。在本计划期执行当中就要预测未来成本的趋势，把经营管理中的未知因素转变为已知因素，提高经营管理的主动性，减少盲目性，促进降低成本。通过成本分析，揭示影响供热成本升降的各种因素及影响程度，以便正确评价企业及企业内部各部门成本管理中的业绩，揭示企业成本管理工作中存在的问题，从而促进成本水平的提高。集团公司对供热成本在核算的基础上，定期召开成本分析会，让有关部门和基层单位参加，分析本期实际成本与同期实际成本增减变化原因.分析本期计划与本期实际成本增减变化原因，进而确立成本费用超支是否合理，为成本考核提供依据，为未来成本预测、决策提供资料。

公司建立以计划、审计部门为轴心的纵横考核管理体系，完善成本责任对象的监督网络，确保目标成本的正常运行。集团公司在采暖期开始时与各职能部门、分公司签订经济责任状，运行期结束时，对各项指标完成情况进行全面考核兑现。奖励先进，惩罚落后。同时，还实行按月、季、半年期的定期指标考核分析制，及时发现问题，分析原因，及时解决。通过考核兑现，充分激发全体干部职工降低成本的积极性，促使企业管理水平的不断提高。