建筑企业成本监管困境以及决策

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党的十七届五中全会通过的《“十二五”规划纲要》最鲜明的标志是突出强调了实行两个具有全局意义的纲领：一是必须以科学发展为主题，二是以加快转变经济发展方式为主线。笔者认为，这一论断一语中的、切中时弊，指出了问题的焦点，提出了解决问题的办法。那就是，经济增长从过度依赖物质资源消耗转变为主要依靠技术进步、强化管理、提高劳动者素质来推动经济增长。如何积极推进这两个根本性战略意义的转变，关系到作为国民经济支柱产业之一的建筑业全面发展的问题。笔者拟对建筑企业如何以成本管理入手，加强企业管理，从中带动全局，实现经济发展方式转变等问题与各位同仁进行探讨和学习。

一、当前我国建筑企业成本管理中存在的突出问题

改革开放以来，我国建筑企业的面貌发生了深刻的变化，企业整体素质有了大幅度的提高。但必须清醒地意识到，当前，建筑企业管理方面仍然面临着较为严峻的形势，尤为突出的是，企业成本和成本管理工作薄弱和滞后，没有把成本问题的研究提高到应有的地位，经济发展的主要衡量标准依然是经济增长速度，追求产值的热情远远高于对效益的追求，且对成本问题的忽视给企业经济发展带来了难以估量的损失，致使工程项目建设工期长、质量低、成本高仍是目前建筑企业发展的一大隐患。其主要表现在以下四个方面。

1．松

在一些企业里，成本和成本管理意识淡薄。成本没有计划、没有核算、没有分析、没有检查、没有监督，“两算”管理流于形式，规章制度形同虚设，存在着以改代管、以包代管以及无管理甚至管理失控的状态，更谈不上如何考核评价成本经营成果。

2．假

成本是生产过程中物化劳动和活劳动价值的体现。而现行的“成本”往往不能如实地反映一个企业、一个工程项目的劳动消耗（需指出的是，目前建筑产品仍存在固有的特殊性，其产品不是真正的商品），使一些企业计划管理和定额管理流于形式，核算数字不准、不实，有的计量工具、原始记录等不健全，怎么能计算出一个正确的成本呢？采取成本倒轧账和毛估计，必然产生虚假，为一些企业虚报盈亏大开了方便之门。

3．乱

主要表现在乱摊、乱挤成本。现在，很多企业不是控制成本，而是敞口成本，什么东西都可以往里塞，连基本的收益性支出、资本性支出和期间费用等界限都混淆不清。更为严重的是，一些企业乱挤乱摊成本已经到了无所顾忌的地步，内控防范措施不力，违反财经纪律问题突出，严重干扰了经济发展和改革的顺利进行，助长了腐败和权力的寻租行为。

4．散

突出表现在推行项目管理、实行“两层分离”上，一些企业不结合自身实际，照抄照搬，弃长取短。把原来所属作为二级生产经营单位的施工管理主体简单地移位变为单纯的管理与作业两层分离，使企业管理系统的开放性与封闭性不能有机地结合，管理系统内部的结构联系松散，机能与职责不清，项目管理与企业管理互相脱节，造成成本管理中的“空白带”。

以上这些情况足以表明，这些年来，我国建筑企业的企业成本管理削弱了，成本提高了。因此，加强企业的成本管理是当务之急。

二、对加强建筑企业成本管理的若干建议

从宏观经济的角度讲，成本管理的削弱同样也能带来不利影响，不规范的买方市场和不公平竞争的态势，未能给企业提高素质和强化管理提供正确的信息和导向，致使一些企业在进入市场过程中淡化了企业成本和成本管理，一味地追求“承包”的“捷径”。笔者认为，必须从多方面予以规范和加强。

1．以项目管理为基点，加大企业成本管理的力度

项目管理和建设是建筑企业经济效益和社会信誉的源头。它既是企业的“窗口”，是专业管理和基础管理的立足点，是企业物质流和信息流的交汇点，也是企业管理的中心。要以“创优、降耗”为目标，把管理的出发点和落脚点放在项目管理的基点上，避免企业管理与项目管理相互脱节。由此可见，建筑企业工程项目成本是项目管理和企业整个经济工作的“牛鼻子”，是领导经济工作、进行经济决策的重要依据。成本的高低，对企业的兴衰起决定作用，它直接反映企业计划管理、预算管理、资金管理、材料管理、劳动管理、质量管理和技术管理等的好坏。

2．增强成本管理意识，建立健全科学管理体系

增强建筑企业成本管理意识是转换企业经营机制的重要内容，也是深化企业改革、加强企业管理的内在要求。要建立健全必要的成本管理制度和成本责任制度，提高成本管理工作水平，彻底扭转企业成本管理工作中松、假、乱、散的局面。

一是建立成本管理制度。改变过去传统的成本核算思维逻辑，根据企业在一定时期的方针目标，选定成本管理和核算方式，制定规范企业内部项目成本管理核算制度，促进工程项目成本运行过程中管理和核算标准化，实现以企业利益最大化为核心内容的合法权益和经济效益。

二是健全成本责任制。要继承和创新企业在长期管理实践中形成的行之有效的成本管理方法，健全以项目成本责任制为核心的企业成本科学化管理网络体系。在横向上，把降低成本的目标要求和成本管理的责任分别落实到企业内部各有关职能部门；在纵向上，把成本指标和降低成本的任务等层层分解，分别落实到项目、班组、人以至每个角落，使企业的每个部门、每个层次、每个岗位都有明确的责任，尽职尽责，形成企业内部“人人当家理财”的机制。

三是完善项目成本核算。根据建筑产品的特点，要以单位工程项目为成本核算对象，以产品定额成本为基础，实行月份成本核算，建立健全项目成本核算制度。紧紧抓住人、机、料各个环节，突出抓好单位工程“两算”定额成本，落实定额管理。还要增强自我积累意识，使专业核算、业务核算和会计核算同步，切实形成成本核算体系，竭力堵塞跑、冒、滴、漏，努力降低成本消耗。

四是加强成本控制分析。企业各方面的管理应实行预算控制制度，把企业成本（费用）预算管理贯穿于生产、经营等全过程，发挥预算的调节和控制作用，推行模拟市场经济价值规律，把成本（费用）指标分解落实到各个部门，使之成为每个员工的奋斗目标。要经常性地开展成本分析活动，以此来控制成本。为寻求降低成本的潜力提供科学管理依据，以推进企业管理和成本管理水平。

3．改善项目成本责任区域

建筑产品具有单一性、产品结构复杂、生产周期长的特性，而成本管理和核算一般都是一次性的，不连续、多次反复地生产同一产品，生产的产品的位置是不流转的。因此，企业与工程项目之间是经济责任监督与执行的关系，而不是企业与项目经营承包的关系，不存在与利润分成和项目留成的关系，否则将导致企业投资中心、利润中心下移和错位，造成资金分散和拮据，损害企业整体经济实力。项目管理的主要任务是通过工期质量成本控制等手段来实现项目管理的目标，是一次性项目成本中心，只对各项可控成本负责，以达到降低成本的目的，其项目的分配由企业以奖励或年薪制的方式来实现。

4．完善各级员工行为规范

企业管理最核心的内容是人，也就是在企业一切活动中应“以人为本”。企业推行全员劳动合同制，应制定企业员工行为规范准则和各级员工行为规范责任，二者互为促进统一，否则实行的全员劳动合同制仅仅是形式上的变革，仍未起到实质性的效果。要进行细化、量化，并对指标进行硬化责任考核，形成全员参与成本和成本管理，使企业基础管理走上标准化、内控化轨道。

5．研究制定成本竞争战略

建筑产品市场如何与国内、国际市场接轨，在国内外市场竞争中能否取胜，关键看质量的优劣、工期的长短、成本的高低。对此，企业要深化自身改革，主动适应市场环境，规范自身行为，从中找出差距，既是企业今后降低成本的潜力，也是提高竞争力的关键所在。要着手研究制定未来企业营销策略和成本战略，把企业技术制造和管理的立足点建立在降低成本、提高质量、缩短工期和建立规范的会计工作秩序之上。只有这样，才能在国内、国际市场竞争中取胜。

6．建立自我约束机制

一方面，要积极推行和不断完善经济责任制，充分调动和依靠广大员工的积极性、创造性，实施民主管理，建立重奖重罚的激励机制；另一方面，要严格制定项目成本的制约规定，实行成本否决制度。此外，还要完善廉政监督、民主监督、审计监督等机制，用成本来说话，让成本来否决评价责任者绩效。

7．加强成本功能管理

在财务管理上，要坚持量力而行的基本原则，盘活资产存量，减少费用支出，树立以资金运行管理为中心的现代企业财资管理体系；在质量管理上，要树立从经济角度建立健全质量成本核算体系，不断提高以产品质量为中心的全面质量管理保证体系；在科学技术上，要大力推广技术进步（专利、工法）和新材料、新工艺的应用，增强自主创新能力，提高科技效益含量在产品成本中的比重等。

三、结束语

在市场经济条件下，成本管理已经愈来愈成为宏观和微观经济决策的重要依据。成本是决定企业经济效益的主要源泉，是人们进行经济活动的制约力量。要从抓成本和成本管理工作这块“硬骨头”入手，以此作为加强企业管理的突破口，从中带动全局，提高企业经济效益，建立真正现代企业制度。在这个意义上说，加强成本和成本管理也是企业内部完全可以“主宰”的。