医院成本管理系统构建及措施研讨

导语：医院成本管理系统构建及措施研讨一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

近年来，随着市场经济和医疗体制改革，医院面临着前所未有的竞争与挑战。医院要抓住发展机遇、实现经济效益和社会效益的最大化，必须在保证医疗服务质量的前提下，使医院的成本支出最小化。加强医院的成本核算工作、开展成本分析和成本控制、提高医院财务管理水平，这不仅有助于医院增强竞争能力、走上快速发展的道路，同时也可以为上级管理部门制定医疗服务价格和医院补偿机制提供参考依据。目前医院成本管理的难点在于：医院领导和职工缺乏成本意识、核算对象（末级）不能确定、人数和工作量等基础数据欠缺、分配参数无法确定、分摊流程不准确、没有科学的成本分析方法、成本控制没有落实到责任人等问题。为了克服困难、加强成本管理，我们引进和应用了成本管理软件，同时，探索构建适合我院的成本管理信息系统，积极开展医院全成本核算。

1医院成本管理信息系统框架

市场上的成本管理类软件很多，我们通过考察比较，认为北京望海的医院成本核算经济管理信息系统软件较为成熟与完善。它遵循医院财务会计制度，按照预算支出科目确定成本项目，采用完全成本法核算，运用分项逐级分步结转法分摊成本，并将成本核算定位在能生产（提供）最终医疗产品（服务）的科室（即临床科室），这些原理都与医院成本管理信息系统基础理论相一致。同时它能够实现与财务管理系统和医疗信息系统等（HIS）软件对接，形成数据共享的完整的医院管理信息系统，这也与我们构建的医院成本管理信息系统框架基本一致。因此我们通过该软件，搭建我院成本管理信息系统。为了方便实施，将成本管理系统划分为几个子系统：

（1）全成本核算系统：采集相关数据，进行全成本核算。

（2）成本管理系统：根据全成本核算结果，分析成本变动原因，控制成本，提供管理评价。

（3）医疗服务项目成本核算系统、床日和诊次成本核算系统、病种成本核算系统：针对不同核算对象，细化成本核算。

医院成本管理信息系统框架如图1所示。

2医院全成本核算系统基础工作

（1）建立成本核算机构与人员配备。建立成本核算领导小组，负责成本核算工作顺利开展。建立成本核算工作小组，负责成本核算的具体实施。建立信息系统实施项目小组，负责成本软件项目实施。同时财务部至少设置一名专职成本核算员，负责成本核算与分析等工作。信息部设置成本系统维护人员，负责成本数据的维护和备份等工作。

（2）配置成本核算系统所需硬件设施。包括服务器、客户端电脑及必要的局域网环境，并做好与财务管理系统、HIS等软件的数据接口。

（3）确定成本核算对象和代码。成本核算对象即医院科室，包括临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类4个大类。在此基础上根据科室性质划分明细类别，确定末级成本核算对象，编写统一代码。如我院普外科门诊代码为“10．04．01．01．01”，表示“临床－外科－普外科－门急诊－门诊”；财务会计室代码为“40．05．01”，表示“行政－财务部－会计室”。另设公用成本代码“AAAAAA”归集没有特定对象的成本。

（4）区分成本费用性质并分类。将医院成本分为直接成本和间接成本，可控成本和不可控成本，固定成本和变动成本等，便于以后成本核算与分析。如直接成本直接计入核算对象，间接成本分摊计入；成本分摊时，变动成本根据工作量或内部服务量等参数分摊，固定成本根据房屋面积或人员比例等参数分摊。

（5）确定成本核算项目和代码。成本核算项目原则上与预算支出科目一致，从而保证成本核算资料与财务会计核算资料口径一致，便于检查核对、比较分析。按照成本核算项目，明确责任部门，实行成本项目上报归口管理，保障成本数据及时准确上报。

（6）确定医院收入项目和代码。以收费项目编码为基础编制收入项目字典，对新增项目经常检查维护。

（7）确定基础数据和分配参数。与相关部门沟通协调，准确统计各科人员、房屋面积、固定资产总值、水电煤消耗等科室数据。向医辅部门和后勤部门收集内部服务量和工作量等统计数据。通过HIS系统取得门诊、住院流量数据和各科收入。

（8）规范信息传递和工作流程。财务部负责收集整理成本核算的原始记录和凭证，建立成本凭证和资料的传递程序。医院各部门间相互配合，共同建立规范、畅通、及时的成本信息传递渠道。

3医院全成本核算的分摊方法与流程

我们根据医院业务流程，按成本效益和重要性原则，将全院各科成本按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本分配到临床服务类科室。具体分摊方法如下：

（1）第一级分摊：公共成本分摊，即对不能直接计入核算对象（科室）的当期成本，统一归集，作为公共成本，根据人员比例或房屋面积等参数进行分摊。

（2）第二级分摊：管理成本分摊，将全院行政后勤科室成本，包括直接计入科室的成本和分摊计入的部分，根据人员比例进行分摊。

（3）第三级分摊：医疗辅助成本分摊，将医疗辅助类科室成本，包括直接计入科室的成本和分摊计入的部分，根据谁受益谁负担的原则，以内部服务量为参数进行分摊。

（4）第四级分摊：医疗技术成本分摊，将医技类科室成本，包括直接计入科室的成本和分摊计入的部分，根据收支配比等原则进行分摊。科研教学科室成本不再参与第四级分摊。

全成本核算的分摊流程如图2所示。

4医院全成本核算系统实施成效

全成本核算系统的实施运用，对医院各个方面的管理都起到积极作用。

（1）有利于财务部门加强成本管理。通过全成本核算系统，财务人员可以随时查看医院成本数据，并能找到对应的财务数据与原始凭证。每月结账后产生全成本核算报表，真实反映医院全部收入、成本与结余情况，财务人员通过报表分析，查找成本变动原因，找到成本控制点。

（2）有利于科室主任加强科室管理。通过分析全成本分摊表和成本分类分析表等报表，科室主任可以了解其科室成本构成，通过调整收入结构和成本结构，提高科室效益。

（3）有利于医院管理者加强经营决策。管理者可以通过成本管理信息系统了解医院成本动态，通过成本数据和成本报表综合评价医院人、财、物等资源的利用情况，并找到管理疏漏，加强资源控制和决策判断。

（4）有利于医院内部的考核分配。通过在奖金分配绩效考核中引入成本数据，既能督促科室重视和加强成本管理，又能建立起科学的医院内部分配机制，并把成本控制落实到具体责任人。

5医院成本管理信息系统后续工作

在实施医院全成本核算系统过程中，财务部门和管理部门共同发现问题、查找原因，积极采取措施稳步推进系统实施。成本管理工作不再只是财务部门的工作，而是整个医院形成统一整体，部门之间相互配合、共同努力。我们欣喜地看到医院全成本核算系统成功实施并初见成效，但我们也清醒地认识到最终目的是构建实施医院成本管理信息系统，还有许多问题等待我们去思考解决，比如：

（1）加强资产管理。建立物资管理部门，对卫生材料、设备和基建物资等统一由物资管理部门负责招标采购、考核管理。

（2）调整经营观念。医院资源的使用率要和业务量相配比，努力提高人员、床位和设备等资源的使用效率。

（3）准备后续模块。通过全成本核算系统运行，完善成本基础数据，积累成本历史数据，收集成本分析参数，准备实施成本分析和成本控制模块。