浅议标杆房产企业的成本管理

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【关键词】：成本、策划

【文章简述】：本文分析、对比了万科、金地、中海在规划设计环节、施工环节、结算环节的成本管理制度，并提出了可以供我们借鉴的成本管理思路。

做为一家上市房地产开发公司，有着专业的品质，且产品拒绝复制。随着房地产各项新政的不断出台，国家对房地产的不断打压。在当前情况下，如何做到在有限的成本下控制项目的建造成本呢。笔者就目前房地产行业中排名前列的几家单位，及借鉴万科、龙湖和中海几家房产开发公司的成本管理制度，并依据项目的不同实施阶段对三个标杆公司的成本管理制度进行了对比，总结出了可以供我们借鉴的成本管理制度。

一、规划设计环节的成本控制

1、万科规划设计环节的成本控制

总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

2、龙湖规划设计环节的成本控制

方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。

方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；

方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；

根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。

初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。

初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。

初步设计图纸应委托造价咨询单位进行工程量、价计算，并提出技术经济优化措施建议；

根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。

3、中海规划设计环节的成本控制

前期费用成本控制的重点为设计费，主要从以下几方面进行控制：1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

二、施工过程的成本控制

1、万科施工过程的成本控制

垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；

凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

2、龙湖施工过程的成本控制

《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。

项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。

在施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。

每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。

合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。

每月28日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（月度）》。

每季度最后一个月25日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。

3、中海施工过程的成本控制

中海推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关人员的签字权限，由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。建立成本分析预警制度，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工前，由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

三、工程结算阶段成本管理制度

1、万科工程结算管理

工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考；审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审；审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见；在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

2、龙湖工程结算管理

项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。

项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。

项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。

每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。

项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入成本系统。

四、我们可以借鉴到什么?

1、规划设计阶段可借鉴的成本管理制度

方案设计完成后20个工作日内，规划设计部完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，成本管理部完成《项目目标成本（方案版）》。

总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标，每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，据此编制《建造成本概（预）算》。

施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。且公司有严格的考核标准，务必指导限额设计。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

2、工程施工阶段可借鉴的成本管理制度

垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；

凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；

应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。

项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（月度）》，在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。

3、工程结算阶段可借鉴的成本管理制度

工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。

项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，项目财务经理负责提供管理费用、财务费用和营销费用，最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。

项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。

每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。

项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》。

4、三公司成本管理制度给我成本管理部工作思路的启示

通过对比、研究三公司的成本管理制度可以发现，三公司在成本管理方面的精度、时效性、制度全面型、规范性都领先于我们公司。受其启示，成本管理部认为可以在以下方面进行改进：

1）、与规划设计部协同，加强对设计单位的管理，要求设计单位给出设计概算，对钢筋含量和砼含量进行限制，并严重执行相应的奖罚措施。

2）、与项目公司协同，加强对设计变更、签证、技术核定单的管理，明确不可签证的事项和签证的办理完毕时间限制。

3）、要求项目公司加强对项目成本的梳理，按时编写《项目成本回顾报告（月度）》和《项目成本回顾报告（季度）》，项目竣工结算完成后编写《项目成本总结和分析》。

4）、成本管理部加强不同项目成本对比分析、与周边项目成本对比分析，通过对比分析发现成本指标偏高的事项，并采取措施降低成本。

5）、成本管理部工作不能只是成本核算，要实现对项目成本的有效控制，并努力向价值创造性成本管理模式迈进。