加强成本管理谈冶建公司的改革

时间:2022-05-20 10:04:00

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加强成本管理谈冶建公司的改革

摘要:当前经济形式下,冶金建设企业转型势在必行,本文从成本管理角度出发,首先分析了冶建企业成本管理中存在的不足,指出冶建企业目前困境的主要原因,进而系统得出冶建企业转型的战略与具体措施。

关键词:成本管理;转型;冶金建设

一、冶建企业的优缺点

从计划经济模式中走出来的冶金施工企业,既有其强大的优势,又存在严重的不足。其优势表现在:一是在综合施工能力、技术水平和设备拥有量,都处于国内较高水平。二是拥有一支思想素质过硬、工作作风良好的职工队伍。三是逐年开始向其他行业扩展。其不足之处表现在:一是市场观念淡薄;二是行政手段依然是管理的主要方式;三是在经济增长方式上重投人、轻产出,重规模,轻效益,企业管理水平低,四是经营运行机制活力不足,效率低下,机构臃肿等。这些不足严重阻碍了企业增长,与市场经济的客观要求相距甚远。

二、冶建企业成本管理现状

市场不规范。突出表现在:招投标中的行政干预、地方保护严重,虚假招标、暗箱操作等现象屡见不鲜;工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工;行业主管部门在审批企业资质时把关不严,导致市场竞争主体良莠不齐,缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,供需关系失衡,导致恶性竞争。

建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行低价微利的价格政策。这种制度既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平。

宏观成本管理体制不完善,监督弱化。(1)成本管理法规不健全,使企业的成本行为失去了约束。(2)成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送。(3)反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。(4)观念转变慢,受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题,实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计抓利润,不遗余力承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,对成本管理重视不够。

成本管理内容片面。(1)仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。(2)只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低。(3)只注重节约,忽视工程索赔的管理。

成本管理作用弱化。(1)成本失控。主要原因是成本管理责任制不健全,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段。(2)成本信息失真。主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。(3)成本补偿不足。成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧。

成本管理方法和手段落后。(1)事前、事中和事后成本管理相互脱节。缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法的推广运用很不普遍。(2)缺少现代化管理手段。电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到有效利用。(3)成本管理机构不健全。

三、产生企业困境的原因

1.企业经营思想落后以及市场饱和

陈旧的思想观念,禁锢了企业的自主经营意识,消除了企业的危机感,企业内部运行机制不畅,监督无力。市场占有率低和投标让利多,资金净流入量小,企业资金活化能力较弱,建筑市场不规范,项目垫资现象越演越烈,加剧了施工企业资金的紧张程度,工程款拖欠严重,应收账款周转率极低。以上原因,致使企业经营能力脆弱。国内冶建市场狭窄。施工能力过剩,加上建筑市场无序竞争,使冶建企业更加步履艰难。

2.企业内部管理控制混乱

*内部控制在概念上不统一。

*缺少指导企业内部控制制度的权威。

*对内部控制的重要性认识不足。

*内部控制执行不力。

*企业风险意识不强。

*没有形成良好的控制环境。

*没有完善的内部控制评价机制。

*外部监督乏力。

四、冶建企业成本管理的对策

1.转型

不断选择新的有生命力的产业,以保证业务的连续性。在主业不变的前提下,进行局部转型战略,尽可能考虑相关产业,就近转型。

2.竞争

实现粗放型向集约型的转变;为适应现代企业制度的要求,强化企业内部管理。

3.发展

向新产品领域开拓,以分散风险,采取高度的多角化战略。

4.制定企业战略管理执行体系

企业战略执行体系通常采取保守型、风险型、分析型三种态式。根据自身情况,合理选择适合于自己的体系。

5.经营管理创新

(1)树立企业成本管理的整体观念

强化成本管理意识,充分调动全体员工的主动性和积极性,使成本管理全民化。提高全员的素质,加强对企业经营管理层人员的培训,使他们具备相应的专业知识和政策水平,提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术,建设一支高素质的管理团队。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法,熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点,了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位,学习和了解成本管理的基本知识和基本方法,以保证与成本管理部门的良好配合。

在市场经济环境下,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容,编制成本计划,作为控制成本的依据。组织成本核算工作,加强成本审核监督,建立健全成本核算制度,提高企业成本管理水平。

(2)加强企业内部管理,提高资源利用率

做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度,科学合理地开展目标成本管理。目标责任落实到人,严格考核成本指标,严格兑现奖惩。

经营机制创新,按照精干高效原则,采取“定员、定编、定岗、定薪”,实行全员公开竞争上岗,择优选聘,精简机构。

组织机制创新,以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接。

创新经营承包方式,界定责权利关系,利益与风险对等,权利与义务并存,足额交纳风险抵押金,对其加强监管,明确承包基数和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负,实行经济责任追究制。

推行工作和经济责任制,按照“全面责任制,彻底市场化”的要求,将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场,总经理与各部门分别签订目标管理责任书。大力推进第三层面的重组、剥离等。组建“专、精、尖、特”,的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的经济块进行控股,组建成为独立的法人实体和市场主体。

(3)强化主业,分流副业,推行后勤系统的剥离。

创新管理制度,重新制定各部门层次的职能标准,对原有管理标准和制度进行全面检查疏理,建立新形势的管理制度,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围。

突出资金管理。成立资金结算中心,对资金运作进行集中管理,提高资金的运行效率;制定严格的用款制度,大额资金使用采取报批制,重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行,对企业内部资金运行进行实时监控,动态管理。

深化成本管理。成立成本管理中心,制定成本管理办法,制定目标成本。加强项目成本的监管工作,落实成本控制责任制,加强成本考核与分析。分阶段进行比较、分析成本管理是否达到预期目标,比较差异、找出原因并作出决策,使得成本管理顺利实施进而提高企业效益。

落实项目管理。实行项目经理授权经营,推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制,加强检查监督。避免潜在亏损,与企业虚盈实亏的现象,以及成本管理短期行为,以包代管,管理不力,导致各项规章制度名存实亡。

实行质量安全目标管理。贯彻实施三大管理标准,实行体系的一体化。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员,建立完善的合同管理体系,对合同进行分级、分层、分类管理;加强合同的索赔管理,凡因对方违约造成的损失,落实领导责任和工作责任。

五、结论

冶建企业的困境,一是外因,二是内因。外因通过内因起作用,本文历史地与辩证地分析了冶建企业的优缺点,提出要紧抓住转型这条主线,最终实现企业走出困境,走上可持续发展的健康道路的各项策略。