Kaizen成本法在成本管理的应用透析

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论文摘要：文章首先介绍了kaizen成本法的涵义和主要特点，然后在详细分析Kaizen成本法5个基本步骤的基础上考察其成功运用的适用环境及需要注意的问题。Kaizen成本法是日本的Kaizen企业文化在成本管理上的具体体现。

论文关键词：Kaizen；Kaizen成本法；Kaizen值

一、引言

在20世纪后半期，日本的产业迅速崛起并成为世界第二大经济体，其奥秘在于“kaizen”理念的运用。在日语中，kaizen是改善的意思，即一个过程通过细小的、不断积累的努力而获得的改进。在日本企业里，kaizen理念在各级员工心中是根深蒂固的，它实际上已经成为企业每个成员的共同意识和自觉行动，是企业文化的重要组成部分，以至于管理学家今井正明甚至宣称日本有3种宗教：佛教、神道教和改善。Kaizen成本法是kaizen理念在成本管理中的运用，它同全面质量管理（TQM）、及时生产方式（JIT）等共同构成了kaizen企业文化。

二、Kaizen成本法的涵义及特点

Kaizen成本法是指通过“持续不断的改进”，“致力于在现有产品的制造阶段逐步降低成本”，其基本做法是主要通过寻求改进现有生产程序，尽可能消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，尽可能提高其运作效率，减少完成它们的资源消耗，来达到不断降低生产现有产品成本的目的。为此，经理人员和管理会计师必须深刻洞察生产经营的各个环节中现有的进一步改进的潜力，尽可能采取有效措施，使可能转变为现实，使企业整个的生产经营处于不断改进的状态中。

Kaizen成本法主要特点包括：主旨是报告和促进成本的节约，而不是获得更准确的成本信息；降低成本是团队的而不是个人的责任；实际生产成本是由一线员工计算、分配、分析的，很多时候，是团队而不是会计人员收集、编制成本信息；团队所使用的成本信息与其生产环境是相互匹配的，这样学习与改进的努力就能集中于最具成本节约潜力的领域；标准成本被不断调整以反映已实现的成本节约和未来成本节约目标，这样就能确保已被证明行之有效的革新措施能够继续下去，并为将来的改进设定一个新的目标；工作团队负责提出降低成本的方法，他们有权进行小规模的投资，只要这些投资被证明能降低成本。

三、Kaizen成本法的基本步骤

Kaizen成本法基本包括5个步骤（见图1）：

（一）计算Kaizen值

首先，公司草拟下一会计期间的销售计划并按计划销售量一定比例订立目标利润。然后，以上一会计期间的直接人工、直接材料等成本资料作为参考，估算出预计的成本值，并进一步估算出预计利润。目标利润与预估利润之间的差异是公司目标利润改进的空间，也就是Kaizen值。用公式表示即为K＝P－[S－（F＋V）]，S为目标销售收入，F为固定成本，V为变动成本，P为目标利润。由于Kaizen意味着预估利润低于目标利润，因此，K>0。

（二）分配Kaizen值

为了实现目标利润，公司必须针对除固定成本之外的绝大多数成本项目设置Kaizen成本管理目标，即把计算的Kaizen值分割并分配到产品生产过程中的各个工作小组。为了确保这个目标是合理的和可实现的，管理层和会计部门要反复测算和协商，取得一致意见。

（三）Kaizen活动

分配Kaizen值后，公司就要开展一系列的Kaizen活动，以达到预定目标。在这个阶段，公司应当运用作业成本计算法，仔细评估所有的作业，制定成本改进计划。为了实现预定的成本降低目标，非增值作业将被降到最低限度以至于彻底消除，生产过程可能耗用的资源也会被重新配置。

（四）比较实际降低与Kaizen值的差异

月末，公司应当将成本实际降低与目标降低额进行比较，两者之间的任何差异都要进行分析和解释。考虑到在成本持续改进期间，可能有一些诸如设计改变、原材料价格变动等因素的变化，Kaizen成本法允许有一定的差异许可范围。

（五）进一步活动

为了进一步接近设定的Kaizen成本管理目标，成本管理团队根据差异分析结果，综合考虑其他改进，进行持续不断的努力。

四、Kaizen成本法运用的几点思考

第一，Kaizen成本法产生于日本，日本是一个崇尚集体主义的社会，协商、参与、协作是Kaizen成本法能够成功的重要保证。任何一种成本管理方法都要以一定的企业和社会文化为基础，Kaizen成本法在具有不同文化基础的国家运用时可能遇到一些问题。Kaizen成本管理团队通常包括来自不同部门的雇员，可预见到的一个问题就是当来自有不同部门背景的工作人员在一个功能交叉的团队中试图合作的时候，交流会成为成本改善目标贯彻的障碍，这种障碍发展下去很可能导致冲突。如何建立不满足现状、勇于改进的企业文化，如何为团队确立共同的目标和动机，是Kaizen成本法面临的挑战。

第二，Kaizen成本法强调持续改善的成本控制观念，而传统成本控制认为“成本不可能持续降低”，这种狭隘的成本控制观念和思维定式经常导致人们形成一种把标准作为实现与维持的目标这样的倾向，进而成本标准长期不变，这在国有企业中普遍存在。采用长期不变的成本标准和定额标准进行成本控制，只能导致企业效率低下，连年亏损。现代成本控制应当与持续改善的经营哲学、经营理念相适应，摆脱传统控制思维的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是持续的、永无止境的，通过对成本标准的持续改善，实现持续降低成本的目标。此外，成本标准的内容不仅仅包括产量和人工工时，还应包括许多其他的关键成功因素。只有将这种成本文化深人到每一个员工，才能持续实现成本降低。

第三，Kaizen成本法强调全员参与，企业的全体员工，包括一线工人在Kaizen成本法中都发挥着重要作用。为了使Kaizen成本法能充分发挥其效率，企业必须为生产第一线的员工持续不断地提供详细的成本资料，生产第一线的员工及时掌握各项成本瞬时的升降动态，为他们能据以随时洞察其变动的因果关系，使他们不失时机地使成本不断降低。这种从小处着手，坚持不懈地采取的渐进式的改进所取得的成果，其乘数效应是相当大的。因此，Kaizen成本法的有效性，须以广大员工成本意识的高涨及其在挖掘降低成本中主动性、积极性、创造性的充分发挥为条件。

第四，Kaizen成本法的推行，应当在企业中建立良好的运行机制。任何一种管理活动的实施都需要有良好的运行机构和制度，为了使合理化建议能够得到采纳同时落到实处，企业应当设立专门的机构，负责合理化建议和Kaizen项目的收集、登记、现场指导、成果审定、报批、奖励和推广应用等日常管理工作。而这些运行机制又应当随着企业的性质以及员工的素质的差异而不同。

第五，Kaizen成本法的成功运用还应当和其他成本控制方法相结合。首先，Kaizen成本法要去目标成本计算法相结合。目标成本法强调事前控制，而Kaizen成本法强调始终控制，大凡伟大的行动都需要伟大的目标来指引，因此，Kaizen成本法只有在目标成本法的指引下而又不拘泥于目标成本才能发挥巨大的功效。其次，Kaizen成本法应当于作业成本计算法相结合。在进行Kaizen活动时，为了降低成本，达到各个成本项目的Kaizen成本管理目标，企业应当运用作业成本计算法，把降低成本的目标细化到作业层次。作业成本法通过分别设置多样化的成本库并按多样化的成本动因进行制造费用的分配，使成本计算特别使比重日趋增长的制造费用按产品对象化的过程大大明细化了，从而使成本的可归属性大大提高。从而通过作业分析，我们可以尽可能地消除不增加价值的作业，对可增加价值的作业，也可以尽可能地减少完成每一作业的资源消耗。

参考文献：

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