施工单位成本管理分析综述

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关键词：施工单位；项目成本管理；激励机制；成本数据

论文摘要：应对国内外激烈的市场竞争，保持企业快速、可持续发展，提高企业市场竞争力，就必须切实提高施工项目成本管理水平，提高项目盈利力和市场竞争力，适应市场竞争的需要。伴随着国家经济的飞速发展，国有大中型建筑施工单位获得了快速发展。

施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益。本文就是想通过对施工单位项目成本控制的系统分析和研究，找出施工成本控制中存在的问题，从建立完善的施工成本控制体系，实行施工成本动态控制系统等方面提出了实施对策。

一、当前施工单位项目成本管理存在的问题

我国这几年虽然施工单位大力推行建筑行业项目管理规范，但是由于我们施工企业目前的管理水平良莠不齐，参与项目管理的人员的管理水平也是参差不齐，因此在我们的施工成本控制中还存在着很多问题。

（一）基础成本数据缺乏

施工单位施工普遍存在的一个问题就是，很多项目部平时不注重成本数据的收集和整理，人为臆造成本的情况比较严重，提供的成本数据不真实、不准确，因此项目管理者不能及时准确地掌握成本实际状况；而且由于项目结算周期过长，项目施工过程中习惯于用经验进行成本控制，造成成本信息失真，无法真正反映项目盈亏情况，直到项目竣工结算后才能反映出有关信息，造成成本管理滞后，没有发挥出其应有的作用。

（二）不重视全过程成本控制

施工成本控制应贯穿于项目施工的每一阶段，使成本自始至终处于有效控制之下。然而，目前施工成本控制大多局限于事后成本核算和分析，忽视了事前的成本计划和施工中的成本控制，因此往往出现项目完工后，才知道项目盈亏的情况。这就使得成本控制处于被动局面，难以发挥成本控制的预见性。

（三）成本控制方法落后

施工项目经理部作为施工企业最基本的施工管理组织，其全部管理活动的本质就是运用现代项目管理理论和科学方法来降低施工成本，创造经济效益。然而，施工企业长期处于计划经济体制约束下，已经形成了一套粗放型的成本控制方法，没有运用先进的成本控制方法，多凭经验和概略的定性估计来处理问题，缺乏全面成本控制的观念和方法，成本控制水平较低。从另一角度来看，落后的施工成本控制方法所取得的微弱效果，在某种程度上，又反过来强化了以往对成本控制的否定。因此只有引入先进的成本控制方法，把粗放型管理改为精细型管理，并在实践中真正体现出其优越性，才能改变施工企业的认识。

（四）成本激励和约束机制不完善

目前很多施工单位受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成企业与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由企业掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。企业各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了企业集体。

（五）人员素质不高

由于传统的大锅饭的思维限制，对于施工项目，人们都有一种观念，即挣钱走人的思想，以致组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，企业好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍。

二、加强施工单位项目成本管理的措施

（一）制定项目成本计划

项目成本计划是进行施工成本控制的前提条件。施工单位在制定项目基准计划时，应先根据基建处核准的可行性研究报告、初步设计来制定相应的施工图预算成本数据，并严格依据上级下达的降低成本指标、项目负责人承包合同书、施工组织设计和物资消耗、机械设备利用情况以及现场的水、电、路等各系统的具体情况来制定可行的项目成本计划。成本计划的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。而项目成本主要包括直接费、间接费、利润税金几个大的方面。采用清单计价投标的工程，施工前，项目部必须结合市场情况及定额材料、机械等进行直接费的计算，并结合公司实际情况进行间接费用及利润、税金的测算，从而得出项目的估算成本。建设单位要根据项目施工条件、原材料价格、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行客观预测，通过预测确定各项直接及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

（二）构建施工成本动态控制系统

我们知道，在整个施工成本控制过程中，随着施工活动的逐渐深入，有关成本的各种数据时刻都在发生和积累。要做到及时、有效的成本控制，就必须及时地对大量的成本数据进行记录、整理、传递、加工、处理和储存。如果这些工作仅仅依靠手工完成，难以满足现代施工成本管理高效率的需要。因此，在可能的情况下，项目经理部应使用计算机来辅助进行施工成本控制。同时现代化的施工成本控制系统应该是“事前”成本目标的制定、“事中”成本信息的采集处理、“事后”对成本状况分析反馈的“三位一体”的系统管理过程，它可以实现处理成本信息和分析成本发展状况的“实时控制”，以及通过实时的信息反馈机制，调整未来成本计划，有针对性地确立后续工作控制方向的“动态控制”。

（三）实行企业定额的成本控制方法

以企业定额来进行成本控制，是工程造价管理体制和投标市场竞争对施工单位的客观要求。施工单位实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工时、材料单位耗量、台时（台班）等项消耗定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据。因此，规模企业必须建立、健全定额管理制度，同时，施工单位也必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利的位置。

（四）实行项目成本控制责任制

成本控制的好与坏，关键还是在项目管理上如何能够调动广大项目经理的积极性。只有建立合理的奖惩制度，并严格执行，做到“有功必奖、有过必罚”，形成良好的责任意识，才能更好地发挥职工的主观能动作用，起到降低成本的作用。为此，施工单位应建立健全施工项目成本控制体系。在这个成本控制体系中实行责任、权利与利益相结合的目标责任制，将成本责任分解落实到各个岗位和个人，同时，制定相应的奖惩措施，使责、权、利相互统一，形成企业的一项制度。只有这样，才能充分调动项目经理的积极性，做好成本控制管理工作，使降低成本成为每一位项目经理的自觉行动，以保证项目成本目标的顺利实现。

（五）重视成本控制人才培养

目前，我国宏观经济仍保持良好的发展势头，固定资产投资仍保持在一个较高水平，施工单位发展面临较好市场发展机遇，但同时也面临着日趋激烈的市场竞争，施工企业唯有认真研究市场，努力推进施工成本控制工作规范化、科学化，不断提升施工成本控制水平，适应复杂多变的建筑市场，才能做强做大企业，提升企业竞争力。

从施工单位项目成本控制的预测、控制、分析到核算，再到施工方案的优选、施工技术创新等各方面，都需要培养一支懂技术、会管理、高素质的人才队伍。为此我们要在组织内部做到能发现和重视人才、会使用人才，使成本控制工作科学、合理、先进、可行。

参考文献

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[3]任宏．建设工程成本计划与控制[M]．高等教育出版社，2004．