小议污水企业成本细化管理分析

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【论文摘要】：笔者立足于企业管理和财务管理的原理，并结合自己的实际工作经验，从企业运行中的生产管理、成本控制等方面来阐述自己的观点和看法。随着市场竞争日趋激烈，污水、垃圾处理产业化改革的不断深入，企业发展面临着极大的挑战，如何节省资源，降低成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段污水处理行业企业管理的核心内容。

【论文关键词】：成本细化管理措施及对策

一、成本细化管理的内涵

成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念、运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化的资源配置过程和活动，分为纵向细化管理和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间纬度上来考察进展的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对成本管理的水平与控制模块所达到的先进程度的过程。成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。

二、污水企业实施成本细化管理的意义：

在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，市政府提出的“建设海峡西岸经济区，做大做强省会中心城市”这一发展战略。公用行业迎来新的发展机遇，同时也面临着严峻的考验。特别是污水企业，如何用科学方法来指导企业开展成本细化管理，促进企业的可持续发展目标具有重要的作用。

1、有效降低生产成本

对于污水处理企业来说，成本项目中电能源所占的比重最大，电能源消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，设备维护维修及材料消耗所占的比重也比较大，对生产成本也造成较大的影响。而这些耗费主要集中在各科室、各班组工作具体环节上，因此加强科室的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正在企业的生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

2、转变成本管理观念

传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理机构及财务人员的指责，与其他员工无关，其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行科室成本或班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念地转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人关心经济效益”。体现真正意义上的全员参与成本管理。

3、提升企业管理水平

成本细化管理贯穿于污水企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标。从而使目前成本管理向源头管理的延伸，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，也是企业管理理念的提升。

三、污水企业成本细化管理的主要措施

1、成本细化管理思想的树立

培养与提升员工的成本细化控制意识。企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者和员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等细项成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增加企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。

2、成本细化管理指标体系的设计

a.在设备运行技术管理上，成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能的分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解和解释，通过层层分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据，同时还要将指标体系中成本项目各项费用分解到单台设备上，为计算单台设备的投入产出提供条件，也为单台设备竞价提供成本依据。设备科维护维修费用可以首先将维护费分解到单台设备上，然后将单台设备再分解到机械、仪表、自控、车辆、电气等各个层面，并对这一层面的指标进一步细化，比如将脱水机房分解到流量计、潜水泵、螺杆泵、输送机等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了每台设备成本的透明度，而且能够反映出各单体或设备成本的真实水平。

b.在生产运行技术参数设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因（如电费、维护维修费、材料费、淤泥、绿化等其他费用），同时还要将影响构成成本的因素，分主观和客观的因素，去发现管理中各个环节存在的控制点，直接为管理决策提供依据。以生产科电能耗费为例，紫外消毒系统运行过程中最大的消耗为电能和紫外灯管的使用寿命，从电耗方面考虑，每组紫外消毒系统运行1小时耗电费用为22元，从灯管使用寿命方面考虑，每组紫外消毒系统运行1小时耗电费用为22.4元，两者共计费用为44.4元，而停开一次紫外消毒系统会损坏灯管和整流器的寿命，则造成渠道开停1回合会损耗179.2元。即多开一组紫外消毒系统运行4小时的耗费相当于开停紫外消毒系统1回合所造成的损耗。于是，生产科采取措施，在3台进水泵或1台进水泵连续运行4小时以上，应关闭1组紫外消毒系统。为了更加有效地实施成本细化管理，对于构成运行成本的其他项目（如工资、社保、福利、折旧费等）可根据预算进行控制。

c.在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好成本、考核指标、同行业先进水平对比），总结经验，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠抓降本增效的潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥科室、班组成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济对成本的贡献能力，建立起全员过程量化的成本控制体系。如：燃料动力成本控制，应结合生产特点，利用高峰期、平谷期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行节能降耗。

3、内部管理模式的改善

为了实现按照成本细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要对相关的管理制度模式进行改善。

a.重新梳理管理流程。客观分析本单位、科室、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作强的制度和措施。着眼与提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

b.减少企业管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照高效的原则，加强专业能力的培训，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个科室、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业，并建立科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。

c.及时沟通和交流信息。良好、及时的沟通是成本细化控制的先决条件。沟通在成本细化控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而成本费用得到有效控制。

d.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任科室，使个层次责任科室各司其职，各负其责。通过细化成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。

e.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月根据年初的预算分解到每个月，各科室需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接参与对成本的管理与控制。

f.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和细化管理目标责任制相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核中。

四、综述

1、成本细化要慎重考虑执行中的效率。在实施过程中，要重视各科之间的密切合作、沟通，不断积累经验，以发挥其最大的价值。

2、成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低是通过成本的节省来实现，而现代企业需要从管理的角度去探索并挖掘成本降低的潜力。

3、成本细化管理具有相对性和长期性。成本细化管理是一项系统工程，要随着社会的进步。科技的发展、员工观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐步提高。

【主要参考文献】

1、陈胜群企业成本管理战略立信会计出版社,2007,(4)

2、陈浩试论企业全面成本管理上海财税,2007，(10)

3、孙茂竹,姚岳成本管理学[M].中国人民大学出版社,2007

4、羊寿生城市污水处理厂的能源消耗.给水排水，2007，(12)

5、王彩霞城市污水处理厂能源开发利用与节能技术.设计与研究，2006(9)