医院成本核算问题及策略透析

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【论文关键词】成本核算问题对策

【论文摘要】我结合医院成本核算的实际情况，提出医院在成本核算方面存在许多问题，针对存在的问题，对进一步加强医院成本核算管理的改进措施，进行了探讨。通过不断完善优化成本核算管理体系，提高医院的经济效益及社会效益。加强医院的成本核算和管理，适应市场经济发展，适应新医改要求，是医院必须要解决的重要课题。

一、现行医院成本核算存在的问题

1、对成本核算认识不足。首先，医院很多管理者缺乏现代经营意识和成本意识，普遍存在着重医疗、轻理财，重收入、轻支出，重投资、轻效益等问题，经营管理观念不能适应市场竞争需要；医疗设备盲目购进，而忽视回收成本难、使用率低等，医疗资源浪费严重，医院维持成本急剧增长；更有甚者认为科室收支核算就是成本核算，认为成本核算的目的就是为了绩效分配，把成本核算当成绩效分配的手段，造成开大处方、滥检查及“乱收费”等不良现象的发生，不仅加重了病人经济的负担．而且严重影响医院声誉，损害了医院形象。其次，在医院内部，不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的事，与其他业务部门关系不大。其实成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作，它技术性强、涉及面广、工作量大。它涉及成本核算对象的确定、核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其他管理系统的衔接等，仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。

2、医院成本核算理论方法不完善。目前我国完整的医院成本核算理论尚未真正建立，医院成本核算缺乏系统的理论指导，现有医院成本核算原理与核算方法都是借鉴或模仿企业成本核算的原理和方法。而当前医院成本核算采用的是为事业单位设计的《医院会计制度》，医疗单位与企业相比，无论是业务性质还是核算对象都存在着很大的差别。如对于成本核算企业计提折旧，固定资产以净值反映，企业会计新准备如存在减值则计提减值准备，计入成本。而医院采用计提修购基金，而固定资产仍保持以原值进行核算，不能准确反映固定资产现在的净值；对于费用企业按成本核算对象以直接计入和间接分摊，而医院的管理费用现在是在医疗支出与药品支出间进行分摊计入；企业成本核算的核心在于经营机构的收益最大化，一般采用资产、负债和所有者权益这种统一的会计模式。作为事业单位的公立医院，需要承担一定的社会职责，而不是片面追求效益最大化。因此，医院的成本核算．不仅需要测算机构所提供服务的成本。有时还必须考虑所提供服务的社会成本，这也意味着不能简单地把企业成本核算体系进行简单移植，也不能简单应用事业单位的核算体系。目前医院的成本核算，从收入的分割到费用的分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配均缺乏规范性，受主观因素影响较大，此外，很多医院实行的是不完全的成本核算制度，按理医院的成本核算不仅应反映直接成本，还应反映间接成本、项目成本。而目前．医院多数只对直接成本进行核算，而对应进行核算的间接成本如行政部门和后勤管理部门发生的费用没有分摊，设备及房屋折旧费等未进行计提和分摊。

3、成本核算信息化还欠成熟。我国医院成本核算目前尚没有统一规范的成本核算软件。医院开展成本核算多采用手工记账核算，效率低下，但由于成本核算涉及面广且复杂，专业分工细，数据庞杂，若用手工方式归集、分摊计算将十分困难，这样在耗费了大量人力资源的同时．对成本核算的数据准确性和及时性也造成一定影响。随着医疗市场的覆盖面变大，人民群众对医疗服务的需求增加，医疗保险制度与新型农村合作医疗保险制度的推行，医院HIS系统的运行，医院一些医疗收费、核算已实行网络连网结算，传统的成本核算方法体系不能及时加工、分析、存贮、共享信息化的数据，不能适应医院新的发展要求。成本核算技术落后也是医院成本核算中存在的问题之一。

4、成本核算方案不科学，不能充分调动职工积极性。医院分为不同类型，按业务特点区分有专科医院、综合医院，医院开展医疗活动有不同的特色与侧重点，根据医院不同特点在医院内部有的科室投入多、业务量大、收益也高，有的科室起辅助作用投入少、业务量少、收益也低。如医院单纯以经营效益来考核衡量经营业绩，没有科学的考核方法，成本核算方法缺乏科学性和公正性，工资奖金分配也很难做到公平合理，造成只重视经营效益，不全面核算成本，最终形成业务收入高的科室奖金高，业务收入低的科室奖金低或没有奖金，影响部分科室职工参与的积极性。

5、科室收入的正确划分难以解决，管理费用的分摊较为复杂。医院的医疗收入一般放在临床科室，这就牵扯到其临床科室与医技科室之间的分成，由于分成比例没有规定具体方法，各医院执行的比例也缺乏相关事实依据来论证，管理费用如何合理的分配到各科室成为一个较为复杂的问题，事实上，大部分医院按人员数量进行部分管理费用的分摊，这种分摊方法不能正确的反映管理费用的成本。

二、改进医院成本核算的对策

1、提高成本管理、成本控制的意识，领导重视、成立相应的组织。成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作，它技术性强、涉及面广、工作量大。它涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与医院其他系统的衔接等，仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。应在院长统一领导下，在有关科室、部门和职工的大力支持下，各职能部门分工协作，由财务部门或成本核算科室具体实施。从另一方面讲，成本核算的最终目标是控制成本，降低成本，没有全体职工的大力支持和积极参与，搞好成本核算是根本不可能的。成立相应的成本核算控制办公室，在院领导的带领下，其具体参与人员由各医疗医技科室负责人员组成，定期开会，讨论，参与，形成决议，把医院成本核算及成本控制落到实处。

2、建立和完善成本核算财务体系。引入企业会计成本核算理念，在现行《医院会计制度》会计体系基础上设立医院成本核算的账户体系和医院成本核算帐薄体系。医院成本核算需要设立医疗成本、预提费用和待摊费用账户，同时设立相应的明细账薄、建立完整、系统的成本核算操作平台。

3、实行多级成本核算并建立岗位。医院成本核算可以划分为多个级次，从院级成本核算、科室成本核算、单病种成本核算到项目成本核算。医院可以根据各自的实际情况将医院划分成临床、医技、行政管理、辅助科室和后勤等核算单元，划分越细，核算就越准确，也就越有利于成本控制和利润考核，产生的供医院管理层参考决策的信息也会更加充分、详实。

4、成本核算管理信息化、网络化。加强医院网络、软件建设，寻找一套最适用的成本核算软件做支撑，亦是保障成本核算数据准确性以及提高工作效率的关键。医院要加强网络建设，建立包含成本核算管理功能模块的医院信息系统，对临床医技科室、实物管理库、行政后勤、各收费点及账务核算管理部门进行计算机联网，保证自动实现全院成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，适应网络经济时展的需要，推进医院成本核算管理的信息化、自动化、网络化和科学化，加强医院信息化软件（HIS）系统的开发工作，加快信息管理系统建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统，设立成本核算的模块，提高信息网络对成本管理和质量控制能力。在全院建立一套功能完善、包含成本核算管理功能模块的计算机系统，在各临床和医技科室、各实物管理库房、行政后勤科室、各收费结账网点及账务核算管理处实行联网，及时对账，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总。使成本数据便捷、准确的共享，软件能及时生成各种财务基础数据及分析的财务报表，提高成本核算管理质量和效率。其间，医院成本核算账要与各科室核算账相一致。

5、建立健全财产物资出入库制度。严格执行物资供应管理制度。对各种物资的采购、入库、出库，应严格按医院制度办理。

6、建立健全固定资产的购置、维修、报废管理制度。加强固定资产管理，要制定合理的购进、维修计划，做到购置有计划，大型医疗设备的购置，要科学论证，作好成本预算及投资收益分析及购置使用效益成本分析工作；维修有依据，要避免盲目投资和不必要的设施维修，做好设备的维修、保养工作。及时办理固定资产报废手续是控制折旧费用和修理费用的关键，对超过使用年限、经常需要维修的设备和无使用价值的设备，按程序予以报废，以达到控制折旧费用和维修费用过快增长的目的。

7、做好成本计价、成本预算管理工作。其他材料按入库价先进先出或者以加权平均价格计入费用，卫生材料领取后按照进价，由各科室领用，经单位汇总后各科室和全院消耗数量与金额应当一致。严格控制卫生材料和业务费用的增长。卫生材料和业务费用是构成医疗成本的主要因素，要严格控制。这包括合理制定卫生材料及业务费用开支预算定额；定期检查有关预算执行情况，分析消耗原因；对构成业务费用的主要因素如水、电、气费，应给各科室安装计量表，做到按成本收费，对各种印刷费用和燃料费用采取定额管理，节约有奖；尽量压缩计划外开支。只有严格预算管理，严格卫生材料的购领制度和财务报销制度，才能达到控制其费用过快增长的目的。后勤部门有专人管理水、电、气、暖收费，并及时报送水、电、气、暖的报表，各科室之和要与全医院消耗数量金额相一致。

8、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各科室、班组受益程度进行。属于单一科室支出的费用，直接归集到这个科室，属于几个科室共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。

9、管理费用的全成本核算。管理费用作为医院成本核算中的重要内容，不应仅仅依据相关科室人员数量进行分摊，还应将科室的经济收入、固定资产占用量等多项指标按照权重的比例纳入管理费用的分摊依据。

10、确定临床与医技科室在检查收入的分成。应按照收入与费用配比原则在临床与医技科室的检查收入进行分成来计算收入。如，临床科室分成收入＝某项检查收费之和×临床科室在某项检查单位时间成本÷（某项检查临床科室的单位时间成本+某项检查医技科室的单位时间成本）注：其中单位时间成本包括固定资产折旧。

11、对成本核算进行绩效管理

将核算结果作为绩效考核的一部分，制定详细的考核办法，从而调动了各科室成员的积极性，调动医院工作人员参加市场竞争，全心全意为病人服务，创夺专业一流水平。

12、及时汇总分析，考核、并进行改进

进行医院成本全过程监控，即科室核算并汇总为全院的成本核算，进行对比分析、找出成本变动原因，建立成本考核制度，各个部门一般都会有几个主要的目标，每一个主要目标下又会有许多分目标，这些分目标都可以用具体的量化指标来衡量。发现成本控制中的问题，及时改进，促进医院的成本控制工作。

三、结束语

医院管理人员应当重视、了解和探索医院成本管理的发展趋势，制定适合本单位实际情况的成本管理计划和措施，不断完善优化成本核算管理体系。坚持科学发展观，为医院发展打好基础，参与市场竞争，为医改作出贡献，要为创夺本专业一流医院而努力奋斗。当今的医疗市场竞争，归根到底是医疗服务产品质量和成本的竞争，降低成本，提高质量，增加效益是医院经营管理的永恒主题。尽管成本核算管理在医院的应用时间不长，但随着其理论和方法的日趋完善，其实际应用必将日益广泛深入。

【参考文献】

[1]孙凯风：加强医院成本核算和管理的几点思考[J]．新疆财会，2008（4）.

[2]张鼎萍：加强医院成本核算和管理的探讨[J]．会计之友，2009（19）.

[3]张孝兰、肖章大：医院成本核算面临的问题与对策[J]．卫生经济研究，2006（9）.