同等价格争取成本制胜论文

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编者按：本文主要从引言；成本领先战略的本质涵义、实质及其影响因素；成本领先战略的实施分析；实施成本领先的对策进行论述。其中，主要包括：价格优势已不复存在，成本问题应该渗透到企业的每个角落、成本领先战略是构建竞争优势的基础、挖掘成本驱动因素、执行性成本动因分析、结构性成本动因分析、成本动因的相互作用、优化企业价值链、企业内部价值链分析及其重构、企业外部价值链分析及其重构、企业竞争对手价值链分析及其重构、实现产品大批量生产、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”等，具体请详见。

【摘要】本文以基本竞争战略中的成本领先战略为出发点，通过分析这一基本战略的本质涵义及其影响因素，从挖掘成本驱动因素和优化企业价值链两方面阐述了如何实施成本领先战略。

0引言

在竞争激烈的当今社会，价格优势已不复存在，成本问题应该渗透到企业的每个角落，在同等价格条件下如何争取成本制胜成为企业的法宝。笔者认为，可以从两个方面入手：一是挖掘企业成本驱动因素，哪些成本为主要成本，哪些有改进潜力；二是优化企业价值链，包括删减复杂价值链环节，简化部分环节或替换部分价值链环节，进行价值链流程再造。

一、成本领先战略的本质涵义、实质及其影响因素

美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。对顾客而言，无论选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，但企业的产品定位只能局限于某一层次，而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的，若企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，企业只具有潜在的竞争对手，企业生产产品的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一层次市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的。由此可见，影响企业成本领先优势的因素有两个：产品功能和产品成本。只要在某一层次的市场中，产品功能确定的情况下，产品的成本足够低，企业就具有了成本领先优势。

二、成本领先战略的实施分析

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是挖掘企业成本驱动因素；另一种是优化企业价值链。

（一）挖掘成本驱动因素

所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因，即成本的诱致因素。它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。成本动因分析首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制；其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，从战略上考虑成本管理，以控制日常生产经营中大量潜在的问题。

1.执行性成本动因分析

包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因，分析作业动因与最终产出的联系，可以用来判断作业的增值性，对于非增值作业要进行严格地控制甚至删除。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。控制资源动因，有利于改进和提高作业效率。

2.结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。迈克尔·波特综合了影响企业价值活动的10种结构性成本动因，分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。这部分成本动因在短期内是难以改变的，对其控制要做一个长远的规划。

3.成本动因的相互作用

若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。这种相互作用可能是相互加强的，也可能是相互对抗的。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。

（二）优化企业价值链

所谓企业价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程。价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及未来的发展趋势。企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便盈利。在某产品价值链上耗费的成本低于竞争对手同种产品的成本时，企业便具备了成本优势。因此，价值链分析成为成本领先战略的基本出发点。从作业成本系统的角度而言，每一阶段均由不同的作业构成，产品的价值链实际上是一系列作业活动的组合。作业活动的改变会导致相关价值链环节的变动，价值链的重构实际就是对多项作业的删除与合并。

1.企业内部价值链分析及其重构

企业内部价值链分析的前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析也就是对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。通过企业内部价值链分析可以找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑该作业所占成本的比重，揭示哪些是增值作业，那些是非增值作业，探索如何提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。其步骤是：确认价值链中的单项价值活动，分摊单项价值活动应分摊的成本，评估单项价值活动的成本以及其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之间的联系，评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。在产品功能分析阶段，每项作业活动与其对应的功能均已得到明确，但实际的生产过程中，并不是每项作业都对应一定的功能，有些作业活动并不能增加产品的功能。

非增值作业的存在与企业的生产状况有一定的联系，据有关资料统计，在企业的全部作业活动中，非增值作业要占到产品总成本的25％以上。非增值作业可以分为两种：一种是单独存在，其存在与否不影响增值作业的进行，如存货堆积、返工、检验等；另一种是与增值作业共同存在，如果缺少它，某些增值作业将不能进行，如原材料特别发送、原材料的搬动等，它是连接两个增值作业的中间环节。对于单独存在的非增值作业，企业应该采取一些措施控制其存在的成本动因，减少其存在的必要性。例如进货和生产质量控制不力、存货数量控制不力是导致存货堆积、返工、检验的主要原因，企业可以通过全面质量管理和适时存货制的应用来改变此状况。全面质量管理能减少返工率，降低检验环节所需的人力、物力，降低存货数量，当其作业发挥到极致时，甚至能完全消除这三项非增值作业存在的必要性。对于与增值作业共存的非增值作业，由于其起到连接增值作业的作用，企业不光要采取措施尽量删除它，还要对产品的生产流程重新设计，将一些增值作业合并，使其在没有非增值作业连接的情况下也能顺利进行。

在传统的企业中，各个部门之间的相对独立性决定了一项作业可能要被分割成几项单独的作业才能完成，而由此所产生将这几项单独作业连接起来的作业纯粹是一种非增值作业，增加了企业的成本，例如，原材料特别发送和原材料的搬动在很大程度上是由于人为地将生产流程中断，或者生产设施放置的不合理造成的。对产品功能不影响的前提下，只要将相临的增值作业在时间上和地点上安排在—起，将两项作业合并，就能删除非增值作业。同时还能将两项增值作业中的一些重复工作删除，使合并后增值作业的成本小于合并前增值作业的成本之和。

2.企业外部价值链分析及其重构

通过外部价值链分析可以明确企业在行业价值链中的位置，分析自身与供应商和顾客价值链的关系，充分利用供应商和顾客的价值链活动，促进成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。企业外部价值链分析包括三个方面：（1）供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析；（2）购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析；（3）竞争对手的价值链分析。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其步骤是，了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业外部价值链的重构主要表现为更换供应商或购买商，对供应商进行兼并。

3.企业竞争对手价值链分析及其重构

通过竞争对手价值链分析可以摸清竞争对手的产品成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与企业产品成本对比，找出差距，采取措施，并据此确定自己的产品定价策略，以达到或低于竞争对手的产品成本，把握竞争主动权。企业通过对竞争对手的价值链分析，并将其同本企业价值链分析的结果进行比较，可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是成本竞争劣势，从而采取恰当的降低成本措施，消除成本劣势，创造成本优势。其基本步骤是：了解竞争对手的成本情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中，采取消除成本劣势，创造成本优势的降低成本措施。

三、实施成本领先的对策

不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点对策：

（一）实现产品大批量生产

生产产量越大，单位平均成本越低。同时，随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。

（二）做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本

供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时，建立采购比价系统、增大采购透明度以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

（三）塑造企业成本文化，实现成本的有效控制

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好（下转第66页）（上接第43页）战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。

（四）加强生产技术创新，实现生产设备的现代化

“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，技术革新和革命、生产设备的现代化会大幅度降低成本。

（五）充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”

发动价格战的企业一定具有成本领先优势，当和竞争对手的价格一样时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便就能成功的，也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己的企业产生什么影响。

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特的竞争战略中得到启迪。机遇与挑战并存，企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。

主要参考文献

[1][美]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社，1997.

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