成本管理落实顺利发展施工行业论文

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编者按：本文主要从做好施工中期的成本检查；检查在建工程和预提、待摊费用情况；完善完工后的成本考核；重视各级管理部门的费用管理；项目主管会计(财务负责人)实行委派制进行论述。其中，主要包括：项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异、分包工程清算情况、各种往来款项情况和现金、银行存款情况、项目分部必须加强对项目成本的检查、项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核、项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准、各种材料,要求做到工完料清,没有库存、总额控制、精简管理人员和行政用车、单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键等，具体请详见。

【摘要】随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,结合实际笔者谈几点拙见。

一、做好施工中期的成本检查

具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为:

(一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。

(二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。

(三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。

(四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。

二、检查在建工程和预提、待摊费用情况

有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。

三、完善完工后的成本考核

项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则。

(一)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。

(二)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

(三)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对

超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。

(四)清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。

通过以上措施,基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生,在以上基础上,对项目责任成本进行考核,做出正确评价,按合同兑现奖惩。

四、重视各级管理部门的费用管理

项目部以上的管理机关,我们公司有项目部、项目分部、施工处三级。控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析,管理费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:一是总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标;二是精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;三是控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;四是对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;五是对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。

五、项目主管会计(财务负责人)实行委派制

单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等,有的要会计人员参与,有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导和聘用,不执行财务制度,不及时记账、报账,造假账、编假表的现象时有发生。为改变这种状况,对项目主管会计实行由支队委派。委派的主管会计,一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性等;另一方面,又要为派驻单位服务,及时记账、算账,提供会计信息,参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作,明确考核标准,每年由财务部门和人事部门共同考核。按考核分数给予奖惩。