企业成本管理机制分析及对策研究论文

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编者按：战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。由于受种种条件的制约，我国企业成本管理意识比较淡薄、观念比较守旧，管理方法和手段也比较落后。因此，必须在企业中建立战略成本管理思想。本文作者试从战略成本管理的基本概念的基础上进行分析，并针对我国企业现行管理模式所存在的缺陷提出了对策建议。

摘要由于受种种条件的制约，我国企业成本管理意识比较淡薄、观念比较守旧，管理方法和手段也比较落后。因此，必须在企业中建立战略成本管理思想。在阐述战略成本管理的基本概念的基础上进行分析，指出作为主要工具之一的价值链分析应当成为战略成本管理的核心，并针对我国企业现行管理模式所存在的缺陷提出了对策建议。

关键词战略成本管理价值链分析对策建议

1传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2价值链分析与战略成本管理思想

2．1价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2战略成本管理的基本概念公务员之家

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3价值链分析

3．1行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。4价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

5.2我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

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