企业成本管理

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一、企业成本管理的现状及问题

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

（一）重生产、轻经营，成本观念模糊

企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

（二）忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展

成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

（三）对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念

产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

（一）建立成本管理体制

成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

（二）建立成本管理的组织保证系统

成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

（三）建立成本控制体系，进行深入的成本分析

制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。三、加强成本管理的具体措施

加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括：（1）经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41-42％，建筑业27-28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16-17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为：制造业17-18％，建筑业12-13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

其次是要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步：第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则；第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5-10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

另外，要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素：（1）趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2）周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3）季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4）不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献

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