EPC总承包商采购管理研究

导语：EPC总承包商采购管理研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要:探讨国内epc总承包商在项目策划和执行过程中，对成套设备采购管理的重要意义、问题环节以及相应的管控思路和办法。

关键词:成套设;备EPC;总承包商;采购管理

成套设备，国内部分EPC总承包商又称之为“包单元”或“成套包”，一般定义为“生产某些产品或完成一定任务及功能所必需的整套设备”。还有一种包含更多因素的表述:“为了完成某种机能而将机械、装置及有关其它要素有机地组合起来的集合体，不仅仅是将从各个机器制造部门购买的设备装配成套，还包括专利技术、专有技术及其它要素的有机结合”。成套设备采购，作为一种供应模式乃至工程服务模式，在能源、化工、冶金、建材、市政等多个领域的工程项目建设过程中，总是或多或少地存在着。近年来，随着国内EPC总承包商在海外市场的不断开拓、以及总承包项目管理模式在国内的推广，总承包工作范围内的成套设备采购管理，已成为国内EPC总承包商在项目策划和执行中需要面对的共性课题。究其原因，一方面，如能实施有效管理，EPC总承包商与成套设备供应商能实现“一加一大于二”的共赢效应、为项目业主创造价值、为自身赢得利润和商誉;另一方面，一旦管控失败，由于总承包模式的风险分配机制、以及总承包合同和成套设备供应合同之间的赔偿责任的不对称，EPC总承包商将兑付巨额赔偿而招致重大经济损失，也成为大概率事件。事实上，在笔者所服务的能源及化工工程建设领域的总承包业内，近年来由于市场竞争的日趋激烈、以及管理方式方法的不成熟，出现了相当数量的成套设备采购风险甚至重大损失。被描述为“小EPC”、“小总包”、甚至“黑匣子采购”的成套设备供应，不时成为EPC总承包商工作中的管理死角、盲区，也是进度、质量、成本、甚至安全、资金以及交付的风险高发区。前述风险甚至损失发生的根源，基本都在于管理者没有充分认识到:成套设备采购与单体设备以及大宗材料采购，虽同属物资采购，但前者与后二者之间，有着本质的不同。不加区别地将单体设备或大宗材料的采买流程、合同条件、以及履约(定单)管理办法复制到成套设备采购管理，就是管理死角、盲区产生的原因。而这其中的本质不同，核心在于需要认清成套设备在EPC总承包商建设工业装置的过程中，其作用的关键在于实现和满足EPC总承包商对其的功能性要求，而这样的功能性要求，需要成套设备供应范围内的所有装置性设备和材料作为一个集合来共同实现。表1简单对比了成套设备与单体设备或大宗材料供应的异同。清晰认识到表1异同，则有利于对成套设备采购全过程进行正确的管控。结合具体工作实践、以及通过业内交流积累的经验教训，对成套设备采购全过程管理进行简要梳理。

1正确的管理思路

“管”还是“包”，是对成套设备采购管理的基本思路问题。一段时间以来，EPC总承包商业内存在一种思路，就是对成套设备采购管理工作，主要集中在采买环节。对设备供应商的管控，主要通过供货/工作范围、计价原则、支付条件、功能(性能)保证约定来实现，而对供应商履约阶段的管控则与单体设备及大宗材料定单无异，仅开展例行的催交、中间检验及出厂检验，甚至将这部分工作委托第三方监造/检验机构。而技术团队在完成了技术协议签定之后，到合同标的交付前，基本不参与对该定单的管理。笔者认为，对于成套设备来说，上述的管理思路实际上就是简单的一包了之，甚至干脆就是以包代管。殊不知，这样的管理思路，是将EPC总承包商自身置于了巨大的风险之下。举个简单的例子:某成套设备定单价格，为相应总承包合同价格的二十分之一，而总承包合同的工期赔偿金额上限为合同价格的十分之一，那么一旦该成套设备供应履约出现重大缺陷甚至履约失败可能给EPC总承包商造成的损失，甚至超过了成套设备合同全部价款。也就是说，仅在采买环节控制成套设备供应带来的EPC总承包商风险，是不切实际的。既然简单的“包”无法解决问题，对成套设备采购供应开展全过程、介入式管理，自然成为了EPC总承包商规避风险、创造价值的正确选择，也是唯一选择。

2采购策划阶段

充分的采购策划工作，能极大提高项目执行阶段采购工作的效率和质量。国内EPC总承包商对于项目采购策划工作，较多集中在供应商短名单编制批准和采购标段的名义划分。针对成套设备在功能、作用、风险方面的特点，在采购标段(采购包)划分的同时，应由项目经理亲自组织设计、采购、施工各职能部门共同识别确定按成套设备采购管理的采购包(下文中简称“成套包”)。随后，应进一步对成套包做好范围规划以及合同设计两项工作。2.1范围策划。在成套包的采购策划中，应首先规划好包内的供货/服务范围。当然，对于技术上相对陌生的成套包，可通过外调、咨询、以致厂商交流的方式预先了解，再开展范围规划。范围规划的手段，比较成熟的办法是应用工作分工表的形式(DivisionofWork－DOW)，可直观理解为工作分解结构(WBS)在与成套包采买、制造、交货、施工安装、直至调试验收的全过程相关人员之间进行任务分配。简化的示例见表2。以上DOW可随着采购工作开展按渐进明细原则进行阶段性深化，至采购合同签署时达到最终深度以满足可实施的范围定义要求。有些EPC总承包商把成套包范围规划简单交给了成套包设计主导专业人员，这种做法的弊端显而易见———专业人员毕竟知识和经验均有局限，而范围定义影响到EPC全过程实施的方案优化和风险规避。故在工作实践中一般应要求项目经理在成套包采购策划阶段亲自组织各有关专业和职能部门联合开展范围策划工作。值得一提的是，现在很多EPC总承包商愿意把与成套包供货范围内设备材料所对应的设计和施工工作全部划入供货商工作范围，感觉上好像把设计和施工的风险打包转移出去了。限于论文篇幅，在此不展开分析，但以下要素，应进入策划工作考虑的范围:(1)供货商是否具备相应的设计及施工资质，若没有，是否具有将设计和施工外委的资格，如何在合同中保障外委设计、施工甚至加工的资质。(2)若供货商因资质问题而将施工外委，施工监检及竣工资料编制是否存在合规性矛盾。例如在国内新疆、重庆等地，资料若不要求供货商签署，则总承包商与施工方无合同关系，资料若要求供货商签署，又会出现供货商无资质在资料上签署的问题。(3)成套设备所涉及的施工工程量，相较于总承包合同，一般占比很低。施工纳入供货商工作范围，供货商的施工议价能力、施工管控能力、EPC总承包商现场管理增加的大量界面，都成为EPC总承包商的风险，实际上很难通过合同商务条件转嫁。(4)通用机械设备、仪表及电气设备材料、以及普通大宗材料的供应分工，较之于成套设备供应商，EPC总承包商大多拥有更加健全完善的供应链和议价能力，站在质量和成本管理的角度，应尽量将这部分供应纳入EPC总承包商的供货范围，可考虑由供货商按EPC总承包商的作业文件格式和深度提供采购技术要求/采购数据表以及材料统计表，经EPC总承包商审核后自行安排采买。2.2合同设计。国内很多EPC总承包商成套包采购合同所使用的文件结构、合同条件，均出自与单体设备及大宗材料采购基本没有区别的格式合同。这样有可能忽略了对以下要素的考虑和安排，故需要在采购策划阶段开展针对具体成套包的合同设计工作。(1)功能性约定的基础(注意很多情况下设计基础与功能/性能考核基础之间是不能划等号的)、指标和考核办法、以及相应的赔偿责任。(2)成套设备供货商范围内设计及施工工作与EPC总承包商之间的界面、条件交接方式和深度、风险(如成本费用风险、现场条件风险)的分配机制。(3)针对成套设备供货商全部工作范围在缺陷责任期的保修责任及赔偿责任、以及保障这些约定可执行性的各类保函外协件订货证明等方面的约定。(4)详细的时间进度(而不是简单约定交货时间点)。(5)合同文件的结构以及其间互相解释关系、合同文件的优先顺序。(6)为合规开展税务申报，合同是否需要进行E、P、C拆分，拆分后是否需要签署框架协议(UmbrellaAgreement)以保证责权利。成套设备采购合同的基本结构和模板乃至采买及履约管理办法，属于EPC总承包商的基础工作，但由于成套设备供应存在个性化差异比较大的特点，具体项目开展成套设备采购策划时，仍需要根据范围策划的成果，针对相关要素进行梳理和完善。在实践中，笔者个人感觉行之有效的办法是针对不同的工作范围定义，选择FIDIC彩虹系列1999版或2017版内特定模板作为合同设计的基础，大多情况下可考虑选用黄皮书，部分情况下(成套包供货厂商工作范围涵盖直至性能考核验收完成的所有工作)可选用银皮书，个别情况下选用绿皮书。

3采买阶段

在成套设备采买阶段，除了履行正常的招投标程序之外，应注意做好以下几个方面的工作。(1)供应商技术文件审查约定充分讨论和约定EPC总承包商对成套包内由供应商负责编制的技术文件的审查范围及程序，要注意到本文开头提及的涉及“专利技术、专有技术”的文件审查的约定。特别是解决好供应商可能主张的知识产权保护与技术风险规避、以及项目所在地强制性监督检验要求的矛盾甚至冲突。单纯的技术风险规避，可通过EPC总承包商的内部评估来制定策略，但如果供应商以知识产权保护为理由拒绝满足强制性法规(包括强制性法规所带来的EPC总承包商的审查责任义务)，则必须终止与该供货商的合作探讨。(2)对总承包商的设计配合资料提交的约定成套设备供货商的技术方案及文件，一定会与EPC总承包商负责的设计工作产生多专业、多形式、多阶段的交互。合同约定中应清晰地规定供货商对总承包商设计配合资料各项文件提交的形式、深度、效力、甚至文件格式和签章要求，且交付责任必须与商务条件挂钩。(3)成套包内供应链管理成套设备供货几乎无一例外会有供货商自行负责的外协供货，也就是成套包内的供应链。一方面囿于知识能力所限，另一方面出于追求利润最大化的动机，成套设备供货商会尽量追求供应链管理的主动权。从EPC总承包商风险控制的角度来看，在采买阶段对成套包内供应链的介入管理和约定，永远是必须且必要的。对于合规性问题，实践中可应用(负荷采购招标程序的)电气/仪表设备材料项目框架协议、见证签署协议等方式加以有效解决。(4)限额设计的约定成套设备合同安排中，对于包内全部土建、安装及电仪的设计由供货商完成，而部分物资采购、全部或部分施工由EPC供货商完成的情形，建议在采买合同中做好限额设计及违约赔偿责任的约定，可以避免由于供货商设计失控而导致的EPC总承包商成本失控。在实践中，笔者曾通过在合同中约定由供货商负责设计的土建工程量限额以及相应赔偿责任，较好地控制了此部分成本。

4成套设备供货合同履约管理

明确管理思路，做好策划阶段和采买阶段的事前管理和合同完善，为成套设备合同履约管理提供了有效管控的基础和保障。合同履约管理阶段，项目部应督促主导和相关技术专业严格按管理策划成果、以及合同约定全面认真履约，这样各采购包供货和服务的交付都能处于受控状态，从而为整个EPC合同的成功履约提供应有的保障。但实际工作中，很多EPC总承包商会出现“重采买、轻执行”的倾向，这里的“执行”指的就是供货合同履约管理。出现这样的倾向的原因主要在于采买阶段工作强度大，采购合同一旦签署，会不自觉地产生松懈心理，下意识地认为供货商会自觉履约。而成套设备供货过程本身就是一个系统工程，在物资和服务最终交付之前，签约双方在中间过程的共同管控也是保障合同成功执行的必要条件。履约管理最重要的原则就是严格落实合同所有中间过程约定的执行工作。除此之外，针对成套设备供货特点，建议重视以下具体工作的落实。(1)供货商外协物资订货的落实实践中可在合同中约定，在约定期限内供货商应提供不带价格信息的外协物资订货合同，EPC总承包商有权与这些外协物资供货商进行直接书面核实。(2)催交及监造检验计划覆盖供货商外协物资为保证外协物资加工制造的进度、质量符合总承包合同实施要求，EPC总承包商的催交及监造检验计划应直接覆盖成套设备供货合同中的供货商外协物资，采取必要的文件、巡回、甚至驻厂等形式，保证保质按时交货。(3)供货商对施工现场服务的对位管理成套设备供货往往有施工现场服务的工作内容。少则有安装和调试指导以及操作培训工作，多则包括了全部施工安装以及调试工作本身。EPC总承包商对这部分现场服务的工作，应严格按照“对位”原则，将不同性质的服务纳入总承包商对口的职能部门/团队之下进行管理，例如施工安装由施工组管理、培训调试工作由调试组进行管理。特别是对于施工安装采取供货商外协资源提供现场服务的情况，必须要求供货商派出自身的授权代表以及必要的团队赴现场，对上向总承包商负责，对下做好外协部分的现场管理工作，不允许供货商对这部分工作采取实际上的“以包代管”。

5结语

做好成套设备采购管理，对于国内EPC总承包商成功履约国内外总承包合同，有着不容忽视的重要性。本文针对成套设备采购的特点，就相应的管理思路和方法，进行了初步的探讨。希望可以抛砖引玉，获得更多有见地、有价值的意见和建议，共同提高成套设备采购管理水平。

参考文献

1黄汉江．投资大辞典［M］．上海社会科学院出版社，1990－08．

2邓永国．企业物资采购风险研究［J］．中国物流与采购，2008，(12)．

3李璞．采购管理中的主要环节及其有效控制［J］．中国物流与采购，2012，(10)．

4李海．规范采购流程［J］．中国物流与采购，2009(2)．

作者:徐刚 单位:中国成达工程有限公司