石化工程采购管理研究

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摘要：采购管理作为EPC项目建设基础及项目管理的重要构成，决定着项目投运后的安全稳定运行。本文从采购管理原则与策略、重点管控方式等方面论述业主如何做好EPC项目管理模式下的采购管理工作。

关键词：EPC项目；采购；管理

采购管理作为项目建设物质基础及项目管理重要构成，与项目建设全程管理密切联系。工程项目的设备材料采购费用约占项目总投资的50%以上，且种类多，技术性强，涉及面广，质量要求高，具有较大的风险性。采购进度影响项目进度，采购质量制约着项目质量，并决定着项目投运后的安全稳定运行。提高对采购管理重要性的认识，对工程项目顺利实施具有重要意义。对于EPC项目管理模式，业主作为项目管理主体，需全程参与项目管理，本文重点探讨业主如何做好EPC项目管理模式下的采购管理工作。

1采购管理原则与策略

1.1重视EPC合同采购前相关工作。EPC总包商选择时，招标文件评标方案重点关注以下内容：①资信业绩，包括投标人的EPC项目业绩、项目主要管理人员业绩等；②项目实施计划，包括进度安排、质量控制、HSE控制、施工组织、供应商（分包商）管理、投资控制及相关优化管理建议等。1.2在发挥总包商采购管理经验和业主监督管理。之间寻求平衡①对项目进度影响大、采购周期不确定因素多、质量要求高的物资由业主甲供，其余乙供，业主按照既定原则对甲乙供物资采购控制及质量检验控制分级管理；②建立《受控物资供应商短名单》，要求总包商原则上应在名单范围内选择供应商，业主根据市场情况对供应商名单实施动态管理；③对总包商的相关合同执行采用项目信息管理系统审批管理，确保乙供采购受控。并及时纠偏，保证项目整体目标达成。

2重点管控方式

2.1重点物资分级管控。根据物资采购对项目进度节点影响程度、物资采购周期及质量要求等原则，对物资采购控制及质量检验控制进行分级管理。甲乙供物资由各专业工程师根据设备材料在生产运行过程中的重要性，结合以往经验，将采购控制于质量检验控制分级管理，并建立《受控物资清单》作为EPC合同的组成部分，从源头上保证重点物资采购处于业主管控范围之内。2.2加强供应商管理。（1）系统考察潜在供应商，建立《受控物资供应商名单》。重点关注以下几方面：①生产设备与制造能力；②财务状况与品牌授权等资信情况；③企业管理水平；④行业内相关业绩；⑤供应商对招标文件条款的响应。（2）建立《受控物资供应商名单》。在EPC招标文件（合同）中，明确《受控物资清单》和《受控物资供应商短名单》，要求EPC投标人以此为投标基础和依据。要求EPC中标人（总包商）按照《受控物资供应商名单》选择供应商，如总包商认为该名单内供应商不宜承担项目相关工作，需详细说明原因并附相关证据材料报业主审批。《受控物资供应商短名单》从采购入口杜绝了不合格供应商的参与，在控制项目采购成本的前提下，可有效保障采购质量。（3）项目实施过程中，加强对供应商的动态管理。原则上应在《受控物资供应商名单》范围内选择供应商，但考虑到市场环境变化，项目实施过程中可动态管理，根据项目实际情况增补或更换供应商。（4）通过供应商履约评价，加强供应商管理，并进行后评价。①通过供应商履约评价平台，加强采购管理部门与合同执行部门之间的沟通与交流，掌握供应商在合同执行过程中出现的问题并及时配合落实整改；同时可对采购工作进行后评价，通过合同执行过程中出现的问题，反思采购环节需重视或改进的相关措施。②根据供应商履约评价结果，衡量与各供应商的后续合作程度，为其他项目采购提供参考。（5）加强物资出厂前检验，并借助权威第三方检测机构，提升采购质量管控。①重点加强物资出厂前的检验，将质量控制重点由到货检验前移至出厂前，及时发现不合格项并督促供应商完成整改，避免货到现场后因质量缺陷需现场整改或调换设备，影响项目正常进度。②通过权威第三方机构的检验数据及报告，为物资质量验收提供强有利的支撑。（6）对重要甲乙供物资采购和到货环节采用管理看板进行监控。采购进度动态管控的核心是将总体目标按照项目管理手段进行分解，通过对各控制目标的考核、分析和比较，及时发现偏差，进行预警并采取纠偏改进措施，以保证项目的总体目标顺利完成。重要物资采购进度动态管理控制的程序是：①分析重要物资采购过程特点，将总目标分解为具体的控制目标；②明确各控制目标的具体内容，包括计划完成日期和完成质量等；③实施各项管理与控制措施，收集各控制目标的实际完成情况；④定期进行计划目标和实际目标情况的比较；⑤对控制目标出现10d滞后的黄色区块采取预警措施，出现10d以上滞后的红色区块采取纠偏及改进措施，最大程度对偏差进行修正，确保采购进度的总体目标顺利达成。2.3加强物资验收和移交管理。①明确业主、总包商和监理机构三者对物资现场检查、移交及验收的责任划分，消除管理盲区；②与总包商、监理机构明晰相关物资的验收内容和标准，并对验收人员作相应培训；③坚持员工在旁站和巡查期间检查施工过程资料真实性和及时性的做法，将投用物资报验手续和资料作为抽点，督促物资“先检验、后使用”原则的落实。2.4实现总包商设备维护维修相关权利转移。如果完全按照EPC合同中关于质量保修相关条款的约定，在生产运行过程中，如出现设备故障或质量问题，需通过总包商协调相关供应商进行保修，沟通较为费时，问题解决效率较低，甚至会影响生产的正常运行，此类现象已在其他EPC项目普遍出现。同时，质量保修期过后，总包商会释放出部分保修责任，业主对设备供应商约束力有所降低，仅依靠原合同相关保修条款难以保障设备设施售后服务响应的及时性与可靠性。为此，应与总包商、各设备供应商签订《设备维护保修三方协议》，将质量保修期内总包商对设备享有的相关保修权利转移至业主，由业主直接协调供应商开展保修工作，加强对供应商的约束力，提高问题解决效率，并要求总包商承担质量保修期外相关连带责任，提高售后服务质量。

3存在的不足与建议

（1）采购人员对工程技术相关领域的学习认知不够深入，造成采购过程中应对突发问题经验不足。建议如下：①工程物资采购工作涉及范围广，采购人员应加强工程技术相关领域的学习，根据政策变化，及时调整工作策略。②涉及到消防、安全等相关专业，采购人员应对未来可能出现的政策性调整具备一定的预估能力，提前做好应对计划，避免出现突发问题产生不良影响。（2）业主与总包商之间在利益分割方面存在偏差，相关基础材料的准备及与相关方协商谈判策略等准备工作不够充分，导致与总包商沟通耗费时间较长，影响正常采购进度。建议如下：①采购与技术人员应对设备采购周期内的技术升级具备一定预估能力，提前做好市场调研，预判技术升级对产品造价的影响，合理确定采购预算。②招标前，当产品技术升级需调整采购方案，总包商据此要求增加预算或降低供应商标准时，业主应深入调研，并启动自行采购前期准备工作，一方面可掌握与总包商谈判的主动权；另一方面一旦谈判失败，业主可快速自行采购，降低因采购方案调整对项目产生的影响。（3）业主对总包商部分乙供采购督促不力，造成采购进度滞后。建议如下：①项目启动前，督促总包商了解行业内类似项目的中标价格，分析确定合理的采购最高限价。②招标前，督促总包商与邀请投标人沟通最高限价等招标细则，确认被邀请供应商均能参与投标。3）一旦项目因最高限价设置过低流标，应要求总包商及时改变采购策略，根据市场行情合理设置最高限价，尽快完成采购。（4）对总包商部分乙供采购合同执行过程监督不力，导致供应商延迟发货，影响现场安装进度。建议如下：①乙供采购合同交由业主备案时，业主应重点关注合同中关于预付款及相关进度款支付的规定，及时督促总包商按照合同规定支付供应商相关款项，如有必要，还应要求总包商提供付款记录加以确认。②如总包商未按照合同规定时间支付相关款项，且经业主屡次督促未果，导致货物延期交付，影响项目进度，业主有权停止支付下一笔工程进度款。情节严重的，业主可直接支付供应商相关款项，并从总包商的进度款中扣除；对项目产生经济损失的，应予以相应罚款。

参考文献：

[1]赵宁.EPC总承包项下的采购分级管理方案研究.交通运输系统工程与信息，2008.

作者:方圆 单位:中化能源股份有限公司物流事业部