国有专业建筑施工企业战略思考

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摘要：在目前经济下行压力加大、行业机遇挑战交织的态势下，如何在激烈的市场竞争中实现突围发展，已成为国有专业建筑施工企业必须面对的问题。结合所在企业实际情况，利用安索夫矩阵模型分析了企业发展方向，提出了实施转型提质的可行举措。将理论与实践的有机结合，具有较强的代表性，对其他国有专业建筑施工企业的战略发展，也有一定的参考价值。

关键词：国有企业；专业建筑施工；战略发展；转型提质

改革开放以来，经过长期市场竞争的考验，一大批国有建筑施工企业取得了长足发展，所在企业（简称A公司）作为国有建筑施工队伍中的一支主力军，经市场的大浪淘沙，焕发出蓬勃生机。但是，随着改革的不断深入，国有专业建筑施工企业的内外部环境发生了深刻的变化，因而发展也面临着诸多新的挑战。尤其是在经济下行压力加大、市场竞争日趋激烈的当下，面对现实生存的需求和未来发展的需要，国有专业建筑施工企业只有结合自身实际，以赋能增效、转型提质为切入点，立足市场和产品的定位目标，找准发展方向，才能实现健康、持续、高质量的发展[1]。

1国有专业建筑施工企业发展现状

根据国家统计局数据，2019年我国建筑业总产值为24.8万亿元，同比增长5.7％，占比国内生产总值的25%。由此可知，随着我国经济社会的不断发展，建筑业在国民经济中的支柱作用愈发明显。目前我国建筑施工企业，根据资质可划分为施工总承包企业、专业承包企业和劳务承包企业三类。随着建筑业的发展，不同资质类群的建筑企业的发展也面临历史的分水岭。根据第四次全国经济普查数据[2]（见表1）可看出，随着市场集聚效应不断加强，总承包和专业承包企业的规模化均在不断推进，而总承包企业在规模发展上较之专业承包企业更具优势。专业建筑企业发展的核心竞争力更加聚焦于它的技术优势。根据2019年中国企业专利500强的信息，位列榜单的施工企业有13家，其中总承包企业7家、专业承包企业6家。通过以上分析可以看出，专业承包企业进行规模扩张的同时，更加注重技术沉淀、积累及创新，从而在专业领域不断筑高竞争壁垒，打造不易替代的核心竞争力。这才是走出有专业特色的发展道路。

2国有专业建筑施工企业的特点

国有专业建筑施工企业有着国有和专业的双重特性。2.1国有特性。国有企业一般兼具公益和营利双面特性：一方面国有企业在市场接纳程度、政策发展支持、社会资源集聚、金融支撑等方面具有较为明显的优势；另一方面国有企业在内部分配、收入体系、高端人才吸引和使用等体制机制上不如民营企业灵活。2.2专业特性。专业建筑企业在市场运行过程中，基于外部要求和内在特性，其专业特性体现在如下3点：（1）技术含金量更高。专业建筑企业的专业特性决定了在其资质范围内，专业领域的技术含金量较之其他类型的建筑企业更高。因为技术的投入、技术的积累往往需要经历十几年甚至是几十年的发展和沉淀，方可见成效。（2）市场面相对狭窄。随着目前建筑市场协作要求越来越高，专业建筑企业多数处于被选择地位，市场主动选择性越来越小。（3）处于产业链下游。施工企业一直处于建筑业产业链的下游，而专业建筑企业更是处于辅助地位，在产业链中相对弱势，在夹缝中求生存。

3专业建筑施工企业实施总承包经营发展战略

结合A公司的实际案例，以“赋能增效、转型提质”为切入点，就专业建筑施工企业的战略发展作探索和思考。3.1战略发展背景。A公司是一家地方性国有企业、现代化大型综合机械化施工的专业单位，主要承担国家重大工程项目建设，在钢结构及地下工程领域奉献了诸多精品工程。改革开放前A公司的经营方式是专业分包，主要业务是结构安装。改革开放后逐步形成了专业分包与施工主承包并存的经营方式，但在20世纪末21世纪初面对激烈的市场竞争，A公司因专业施工的局限性和经营地位的依附性，以致自身发展遭遇瓶颈。此时如何生存发展，尤其是如何转变发展方式，成为A公司亟需解决的问题。3.2战略方向分析。基于以上背景，利用安索夫矩阵（以2×2的矩阵将新产品与原有产品的概念和新市场与原有市场联系起来，形成4种战略选择）分析工具，对A公司作进一步分析，把握市场定位，规避发展风险，制定出符合企业特点的战略发展方向。安索夫矩阵的4种组合及相应的经营方向，分别为市场渗透、产品延伸、市场开拓和多元组合，其用于企业选择不同策略来达到发展目标[3]。安索夫矩阵模型见表2。由表2可知，4个发展方向选择如下。（1）市场渗透。作为专业分包，A公司客户群多为本地总承包单位，主要“产品”：钢结构、索膜结构等安装工程；盾构掘进、顶管推进等市政轨交工程；地下连续墙、桩基、围护结构等地基基础工程。A公司可依托现有的技术研发、品质把控和经济管理能力，扩大既有客户群，提高市场占有率。（2）产品延伸。A公司可依托科技资源优势和技术创新体系，在专业领域内向更深、更大、更高方向发展，如超高层、大跨度、复杂异形等钢结构工程，大截面、长距离盾构顶管工程，免共振锤桩基、超深地下连续墙等地下工程；向产业链的前端、后端延伸，进一步扩大业务范围，如发展钢结构设计、制作、安装一体化业务等；向组合产品方向发展，如发展钢结构、幕墙、屋面一体化工程等。（3）市场开拓。A公司在原有客户和本土市场客户的基础上，拓展建设方等新客户群，向全国市场推进，向新型业务进军，如与设计单位联合开发EPC项目、与投资单位一同发展PPP项目等。简而言之，在传统专业优势基础上，向高附加值延伸、向高端市场领域发展。（4）多元组合。A公司可运用产业链优势、资源集成能力，向专业主承包、专业总承包方向发展，积极拓展总承包、总集成等类型项目，如为各类钢结构建筑提供结构设计、加工制作、施工总承包、运维保障、更新改造等服务。对超高层、大跨度、复杂结构等领域开展集成化施工，拓展预制装配式住宅、数字化工业化、智能建造等新兴领域市场。由以上分析可知，A公司的战略发展方向，主要聚焦总承包、总集成、产业化方向，也就是要发挥专业优势，向总承包经营方向发展，向总集成业务方向发展，向高附加值方向发展，向全国领先的专家型现代化施工企业发展，向打造“六个一流”（专业能力一流、服务水平一流、市场口碑一流、增长潜力一流、精神状态一流、运行机制一流）的行业标杆企业方向发展。对照“六个一流”，A公司的发展仍在路上，接下来要结合自身实际，落实好各项措施，走向“赋能增效、转型提质”的高质量发展之路。

4转型提质的途径

4.1提升业务能力，扩大经营范围。（1）向专业深耕方向发展。专业深耕是指不仅仅停留在对自身原有专业的产业链及市场的挖掘，同时也注重寻找与之相关的产业及专业的融合。如在钢结构方面，不仅以“设计、制作、安装一体化”和“钢结构、屋面、幕墙一体化”2个一体化延伸全钢结构或以钢结构为主体的专业总承包，同时结合目前装配式建筑市场的大力发展趋势，向装配式钢结构住宅市场、装配式市政桥梁及隧道市场挺进。（2）向产业链的高附加值端延伸。在产业价值链的分工体系中，制造和安装环节的附加值较低，可通过实施一体化模式，向产业链高附加值的设计、研发等方面延伸，放大产业链的增值效应，大幅提升业务核心竞争力，进而进军超高层建筑、轨交、路桥、地下空间等高端市场。（3）打造产业联动优势。对于企业内部的产业联动，应不断优化联动机制，以联动发展促进产业的健康发展。如出台相应的管理办法，建立联动平台，规范各方权责，通过经营联动、商务联动、技术联动和生产联动等方式，提升产业综合竞争力，发挥协同优势，以产业链各环节合作、共赢来实现整体利益最大化。4.2强化科技引领，推进创新驱动。（1）形成技术创新体系。首先要确保企业的科技创新活动围绕国家重大战略意图和经济社会发展现实需求展开，保障高质量科技创新供给；其次要增强创新策划能力，不断催生科创新发现、产业新方向、技术新发明；最后要主动布局和融入市场创新网络，积极参与技术含量高的重大工程，提升行业内的影响力、贡献度和话语权。（2）打造技术创新制高点。企业内部要形成鼓励成功、包容失败的科创氛围，突出技术含量高的前瞻性、应用性研发项目，做好科技计划的顶层设计、总体部署和贯通管理，创出一批有企业特色和自主知识产权的专利、工法及技术标准，做到人无我有、人有我优，占领技术制高点，形成引领行业发展的核心能力。（3）注重技术成果的转化。要把握工业化建造、智慧建造、绿色建造等科技创新发展新趋势，打造创新资源集聚的“强磁场”，将有限的创新资源配置到最能发挥作用、效率最高的方向和领域，实现在关键领域的自主技术突破，并对新材料、新技术、新设备、新工艺等技术成果加大推广运用力度，尽快转化为市场份额和经济效益，转化为现实的生产力，从而保持科技创新的不竭动力。4.3深化经济管理，抓好过程管控。（1）增强经济管理意识。经济管理工作为现代企业重要的工作，企业的每一个工作环节都与经济管理工作息息相关。所以要树立中心意识，把经济效益提高到企业中心工作层面上来；也要增强全面意识，把经济管理工作全面化；要建立全过程意识，落实好各个工作环节、各个岗位的经济职责。（2）抓好关键基础环节。扎实基础管理是前提，主要扎实基于量和价的体系性基础管理能力。加强管理协同是关键，可在公司层面推动“商务、法务、财务”的协同，在项目层面推动“商务、生产、技术”的协同。优化经济责任考核是保证，可围绕项目经济考核机制的效率、覆盖面和执行力度等角度，提高经济考核的科学性和有效性。（3）探索承发包新模式。从分类管控角度出发，根据承发包模式，探索不同侧重点的管控模式。从项目运作角度出发，把特定项目作为“试验田”（如通过有重大意义的项目，有充满活力管理团队的项目等），来探索项目全过程管理中的新思路、新方法。4.4加强人才建设，提升队伍素质。（1）引进成熟人才。既要丰富引进方式，在一些特定项目上，采用弹性政策，以项目为周期，以较优惠的激励条件，从市场引进优秀的项目经理，也要加大引进力度，建立社会成熟人才引进与培养的办法，从对象、条件、程序、方式、待遇、考核、培养等方面，进一步建立“指引性”规章制度。（2）提升员工能力。注重知识管理，在加强传统带教的同时，进一步对“标准做法”和“成功经验”实现知识积累、知识共享、知识创新，形成全面实用的知识结构体系；注重职业生涯引导，公司各层级负责人都要负起引导员工职业生涯发展的责任，引导员工能够自我学习、自我增值。员工实现自我增值，就意味着公司能够实现整体的发展和跨越[4]。4.5注重文化建设，促进和谐发展。（1）构建核心理念。核心理念体系是企业文化的精髓，是推动企业做强做优、科学发展的内在动力。构建企业核心理念体系，形成企业共同愿景和共同追求，是实施企业文化发展战略的首要任务。如上海建工以“和谐为本，追求卓越”核心的文化理念，既符合企业发展要求，又代表了广大职工的心愿。（2）实施文化融合。作为施工企业，要注重推进企业文化与当地文化的融合，主动寻求突破之路，积极融入当地文化之中。要转变传统的竞争观念，进一步树立优势互补、合作共赢的价值理念，坚持相互尊重、求同存异、兼容并蓄、循序渐进的原则，力争求得联合互补、共同发展，从而不断增强企业的影响力和渗透力。（3）履行社会责任。通过注重环境保护与经济发展的协调共赢、坚持技术创新和管理创新、参与各类社会志愿服务活动、支持社区建设、开展各类共建联建和结对帮扶等一系列工作，积极履行企业社会责任，有利于树立企业良好形象并获得市场尊敬。

5结语

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建筑业正由劳动力密集型竞争逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场将会出现大者越大、强者越强的竞争格局。专业建筑企业应结合自身的优势进行准确定位，挖掘和发展自身擅长的业务领域，在条件具备的前提下实施总承包经营战略转型。这些不失为一条实现长足发展的可行路径。

参考文献：

[1]毛向党，高伟轩，杨波.论国有建筑施工企业改革转型之路[J].工程技术（文摘版），2017，12（3）：301-305.

[2]中华人民共和国国家统计局.第四次全国经济普查系列报告之十[OL].

[3]张慧颖，鱼国盛.以道斯矩阵和安索夫矩阵剖析常州三院经营战略[J].中国继续医学教育，2019，11（34）：99-101.

[4]徐琼.施工企业人才队伍建设探讨[J].交通企业管理，2018，33（5）：47-48.

作者:杨子明 单位:上海市机械施工集团有限公司