S电子研究所薪酬制度改革探究

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1薪酬构成及比例

薪酬结构的好坏，如同石墨和金刚石，构成一样，但结构的不同会形成迥然不同的特性差异。在薪酬设计时，根据岗位和人员的不同特点，设计不同的工资项目和恰当的科学构成比例，才能充分发挥薪酬激励作用的。S电子研究所改革后的薪酬主要由五元薪酬构成，具体构成比例见图1，具体情况如下。

1.1工资项目构成

主要体现员工的历史贡献，保障员工最基本生活权益，每月发放额较为固定。主要体现员工的岗位价值和责任、个人能力，随岗位调整、设计师任免等变化而变化。主要体现员工的实绩和贡献，根据绩效考核确定，发放变化较频繁，额度波动也可能大。其中，月绩效工资主要体现工作过程绩效，年终奖主要体现工作结果绩效。为非经常性奖励，主要体现特殊或重要贡献，发放仅限于部分人员，工资项目主要有市场开发奖、转产奖等。2要是对员工特殊或额外付出的一种补偿，如加班费、人才培养津贴、专家补贴。上述几种类型工资对员工既有保障作用，又有一定的激励作用，几者互为协调和补充，构成员工薪酬体系。但从薪酬的构成项目来看，上述工资项主要围绕s电子研究所当期经营任务的完成，缺乏对s电子研究所中长期发展的关注，这在今后薪酬设计中需要考虑中长期的激励。

1.2工资构成比例

国家全额拨款事业单位固定工资占70%，活动工资占30%，即7∶3；国家差额拨款事业单位固定工资占60%，活动工资占40%，即6∶4；国家自收自支拨款事业单位固定工资占50%，活动工资占50%，即5∶5。S电子研究所相对固定的工资部分（基本工资、岗位工资）占48%，活动工资部分（各类绩效工资、专项奖等）占52%，约为5：5。一般来说，绩效考核工作水平较高的企业，活动工资部分所占比例较大，绩效考核工作水平较低的企业，活动工资比例较小。活动工资比例反映企业绩效考核工作水平的高低，同时通过提升活动工资比例可以反馈促进和提升绩效考核水平。S电子研究所活动工资比例高于国家事业单位水平，加大绩效考核力度和考核结果的应用，仍是S电子研究所人力资源管理需不断加强的重要方面。另一方面，知识型员工的工作具有不易评价和难于考核的特点，对脑力工作的评价也是当今管理领域未解决的一个世界性难题。同时，“人”不同于机器，具有情感和生理、社会的需要等特点。这些因素决定了绩效考核工作应用的局限性，也决定了活动工资比例不可能无限提高，需要寻找一个恰当的平衡点。S电子研究所主要从事军事电子前沿技术和设备的研究，以研发人员为主，是典型的高科技性质的单位。参照国家和相关企业的工资比例，建议s电子研究所活动工资比例控制在50%～70%范围内，在现有活动工资比例基础上随管理工作水平、工作任务等情况调整提高活动工资比例，但活动工资比例不宜高于70%。近期建议每年工资正常增长部分主要用于提升活动工资比例（活动工资平均年增幅约为4%），十二五末力争到达65%。在活动工资比例接近70%后，建议加大岗位工资比例（如调整岗位工资标准）。

2薪酬的公平性

2.1薪酬部门间的公平性

S电子研究所有12个研究部门，各部门人数均为400人左右，各研究部员工需随工作任务的不平衡进行跨部门调整流动。不同部门的同类研发人员薪酬的过大差异图2），成为阻碍人员部门流动的重要因素。谁也不愿到薪酬低的部门工作，谁都想到薪酬高的部门工作，部门间薪酬的公平性是S电子研究所值得关注的地方。S电子研究所由7类人员构成，其中研发人员为主要构成人员。研发人员主要分为总设计师、副总设计师、主任设计师、副主任设计师、主管设计师、一般设计师。相当部门的研发人员存在某些类人员薪酬过高或过低的现象，如主任设计师，Z研究部薪酬9.33万元，低于其他部门30%，z部门从其他研究部引进人员困难。X研究部主任设计师薪酬17.5万元，薪酬水平较高，外调人员困难。造成部门薪酬水平过大差异的原因：一是部门缺乏各类人员薪酬指导标准；二与人员配置数量有关，如X研究部主任设计师59人，Z研究部主任设计师127人。因此，在处理部门间的人员调配时，不能简单剪除薪酬差异，需要在人力资源效能、人力资源配置寻找一恰当平衡点，辅以调配政策举措。

2.2薪酬部门内部的公平性

在评估薪酬部门内部的公平性时，通过建立数学模型，进行定量评估，以下以H研究部研发人员工资为例。研发人员等级为因变量，年工资为自变量，建立工资与人员的函数关系，其关系见图3。研发人员的工资收入曲线方程为y=38421e-0.19x，方程的可决系数R2为0.961，方程具有效性。从图形中可以看出，主管设计师及以下人员收入呈现一定规律的阶差分布，副主任及以上设计师收入分布波动较大。其中，副主任设计师、主任设计师工资偏高，游离于趋势线上方；副总设计师收入适宜，处于趋势线上；总设计师收入偏低，在趋势线下方。综合上述，H研究部应调低副主任设计师、主任设计师工资，调高总设计师工资。

2.3持续改进

S电子研究所薪酬改革后，各部门持续不断改进薪酬工作。以M研究部2012年、2011年薪酬（见图4）为例，分析情况如下。从分布曲线上看，2012年较2011年工资差距分布减小。2011年趋势曲线的指数系数为-0.16,2012年则为-0.15。副主任设计师工资2011年偏低，2012年得以改善。C类正副总设计师2011年收入偏高，2012年调整略有下降。A类总设计师2011年收入偏低，2012年却进一步降低，明显不合理。从总体趋势看，M研究部薪酬的改进是分配不合理情况大多得到改善，收入分配向合理靠近。此外，存在分配改进不如意的现象主要是绩效考核难以到位。

3工资分析及改进建议

3.1优点

薪酬改革后，员工人员收入分配基本合理，总体上体现了岗位、个人能力、绩效与收入的关系，一定程度改善了过去薪酬发放无依据、专项奖过多过滥的情况，基本上达到了薪酬改革的预期目的。

3.2缺点

一是岗位人员配置数不合理,导致薪酬不合理。如设计师任命时，总设计师、主任设计师、一般设计师人数比例失衡，缺乏科学性和客观性，导致固定工资比例过高，各类人员收入分配不合理。二是部分岗位人员不符合任职条件，存在薪酬拔苗助长的情况,具体情况见图5“设计师任命情况”。三是绩效考核工作存在某些缺失，存在薪酬发放无据、随意性强的情况。

3.3改进建议

加强项目评价和分解，合理设置各类设计师人数和等级任命设计师时严格进行项目评价，明确等级，并根据项目的评价结果合理确定配置各类设计师人数。根据员工职称、学历、工龄、成果等确定任职资格，对各层级设计师实行比例控制。结合对项目各岗位的评价和员工的任职资格，参考员工承担的多个项目总量，由研发部门参与确定员工设计师岗位工资等级，改变单纯以设计师任命为依据确定岗位工资的办法。进一步完善落实绩效考核，真正体现绩效工资的激励作用。梳理绩效工作流程，确定考核指标和考核权重，制定各类人员科学合理的绩效考核制度。注重绩效考核过程，提高绩效考核结果的公信度，将考核结果和应用挂钩。

4结语

本文的评价研究受到S电子研究所高层领导的重视。所长等主要领导听取人力资源部的专门汇报，并指示与各主要部门领导进行沟通反馈，开展薪酬的改进工作。通过薪酬的改进工作，为提升S电子研究所管理水平，全面实现十二五末S电子研究所“三步走”的战略目标奠定了良好的基础。在本文工作的基础上，S电子研究所下一步将开展薪酬的外部竞争力和薪酬具体实施过程的研究。

本文作者：谢云工作单位：中国电子科技集团公司第十研究所