电力工程业主项目管理创新

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摘要：项目管理在工程建设中的作用越来越大。基于电力工程业主项目管理中存在的问题，从创新项目管理模式、创新项目组织结构、创新专业支撑体系、创新绩效考核机制几方面探讨了改进的方法与对策。

关键词：电力工程；业主项目；电力产业；质量管理

业主是现代工程项目的发起人，业主项目的管理也是落实项目法人制的根本途径。电力建设对于解决社会电能需求和支持国民经济发展发挥着重要的作用。随着国民经济的快速发展，电力产业获得了勃勃生机，因此，加强电力工程业主项目的管理具有较大的意义。然而，许多电力工程项目仍沿用粗放式的管理模式，管理效率低、工程质量差，工期也常被拖延，所以，创新业主项目的管理不仅必要，而且时不我待，本文对这方面的内容进行了探讨。

1业主项目管理中存在的问题

1.1权责不明确

在电力工程业主项目的管理中，影响管理效率的一个重要原因在于管理的责任、权力界限不明确。比如，一些管理人员身兼多职，但所兼之职并非样样在行，但却负责指挥和调度；真正的专业人员却没有得到相应的职务，难以发挥作用；成本管理的职责往往被推到财务部门，而对成本控制有决定性作用的项目经理却未被赋予相应的责任，这使得成本管理方案很难落到实处。

1.2沟通协调差

在电力工程业主项目实施的各个阶段中，各方协调配合是项目顺利实施的基本保障，但因组织结构、运行机制的不完善，使各方的沟通协调渠道不畅，效率低下，甚至出现了沟通矛盾和利益冲突。比如，在质量管理中，电力企业受到地方施工壁垒的制约，经常因施工准备不足、干扰因素多等问题，难以顺利落实质量管理措施，加之工期紧、任务重，赶工过程中的质量难以有效保证。

1.3人员素质低

为了应付不断增长的业务需求和在与同行竞争时保持价格优势，电力企业大量雇佣素质较低的劳务人员。由于文化水平低，这些人员的安全意识差、操作技能不强，影响；饿施工安全和施工质量。特别是电力工程施工现场交叉作业多、安全状况复杂，风险源、风险点处于不断变化之中，加之各个施工队伍之间沟通不畅，所以，存在严重的事故隐患。

1.4监管不到位

电力企业大多沿袭以往国有企业的管理模式，责、权、利不明确，且未按工作实效给薪，而是以岗定薪，加之缺乏科学、合理的考核评价机制，形成了人浮于事、工作效率低下的情况；另一方面，电力工程作业环境具有一定的复杂性，提高了安全事故的发生率。比如，在输变电工程中，93%的安全事故都是因为安全管理制度不健全、不安全行为所造成的，这是安全监管不到位的体现。

2创新思路与对策

2.1创新项目管理模式

目前，我国电力工程大都采用基于业主、承包商和监理单位的三方管理模式，即由业主委托或招标咨询机构、设计单位、施工单位依次开展前期调研、项目设计和施工建设，监理单位主要负责施工过程的质量控制。该模式按照设计、招标、施工的顺序展开，各方易于理解和掌握项目模式，合同管理和风险控制易行，但不利于工期控制，且管理费用较高。国外项目管理模式的发展非常快，产生了不少新的模式，比如CM模式、DB模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式等，这些模式的出现不仅带来更多的选择，更重要的是优化了项目管理，有利于提高管理水平和节约项目投资。电力工程项目管理可以借鉴国外成熟的模式，在“内外结合”的基础上推陈出新，选择最适合工程项目特点的模式。比如，某电力工程项目在现行模式下机构臃肿、人力投入大，各部门各自为政，协调配合差，经过对现行模式与国际先进模式的比较，选择了PMC模式。在此情况下，项目全过程管理更到位，质量安全管理更具操作性，工期控制更加有效，造价管理更加科学。

2.2创新项目组织结构

电力工程业主项目管理对组织结构会提出管理效率和管理职能方面的问题，好的组织结构有利于多项目之间协调、职能部门之间协作、职能部门与项目部门之间协调，从而提高整体管理效率，发挥管理职能。目前，项目管理组织结构主要包括职能型、矩阵型和项目型。职能型资源集中，便于管理，但各职能部门沟通配合差，适合中小型项目；矩阵型目标平衡，功能协调，但也存在双头领导、职责不清问题，适合大型项目；项目型由客户导向，目标明确，但资源占用大，横向沟通不便，适合大型项目。项目组织结果选择要兼顾战略与环境、分工与协作、管理深度与幅度、集权与授权、稳定性与灵活性、责任与权力之间的关系。某电力调试工程项目原组织结构深度大而幅度不足，基于该项目高素质人才集中的特点，改为扁平化矩阵结构，下移组织权力和决策重心，增加横向信息沟通。这利于发挥人才优势，提高了调试工程效率，降低了生产成本。

2.3创新专业支撑体系

针对电力工程项目建设人员素质低的问题，可在组织体系内建设专业支撑体系，通过培养专业骨干作为工程建设的有力支撑。专业支撑体系应涵盖质量、安全、进度、成本、过程控制等职能模块，通过明确岗位职责、衔接纵横管理界面，打通沟通上下、横向协调的通道；加强专业骨干建设，形成专业创新、部门协同、上下协调的人力资源保障体系；推进标准化建设，提高专业素养、工作技能和业务水平。

2.4创新绩效考核机制

为了充分调动人员的积极性，应建立完善的绩效考核机制，并强化过程管控。具体而言，应制订项目经理工作准则，并量化项目经理工作考评结果，再将绩效积分与薪酬挂钩；业务奖励与员工绩效挂钩，使高绩效员工多获得奖励，形成多劳多得、奖勤罚懒的良好氛围。

3结束语

电力工程建设具有资金密集、技术密集的特点，由于投入大、质量安全要求高，电力企业必须从企业发展战略入手，创新工程项目管理模式，优化项目组织结构，规范专业支撑体系，严格绩效考核机制，以充分调动各方面的积极性，疏通上下、横向的沟通渠道，提高企业市场竞争实力，推动企业良性发展。

作者:唐棉康 单位:广东技搏电力工程有限公司

参考文献:

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［2］周海.对加强电力工程管理的措施研究［J］.通讯世界，2014（09）.

［3］唐胜.对输变电工程业主项目安全监督管理工作的思考［J］.通讯电源技术，2015，32（03）.